摘要：任何一次舆情，真正决定走向的不是企业发了几条声明、找了哪位名人站台，而是用户那一端的感受有没有发生变化：我花同样的钱，吃得值不值？体验稳不稳？你对我的质疑和不满，是不是正面回应并立刻纠偏？当消费者一次又一次的期望都得不到对应的体验时，这个链条反复断裂，就会从单
西贝在与罗永浩的事件中，失败的核心原因，是西贝自己的东西明明不符合市场需求，而且还嘴硬！
正是这种傲慢惹怒了消费者。所以西贝才会屡次救火不成反点着，
任何一次舆情，真正决定走向的不是企业发了几条声明、找了哪位名人站台，而是用户那一端的感受有没有发生变化：我花同样的钱，吃得值不值？体验稳不稳？你对我的质疑和不满，是不是正面回应并立刻纠偏？当消费者一次又一次的期望都得不到对应的体验时，这个链条反复断裂，就会从单次危机转化为系统性信用透支。
这回西贝为什么越解释越难堪？有三层结构性问题：
第一，是贾国龙在企业内长时间一言堂带来的认知限制，使得他刚愎自用。
当一家公司的最高决策者惯性地把市场反馈理解为对他的误会，而不是消费者不满信号，那他的公关就只剩两条路：要么沉默，要么找我没错的论据。而两条都不是好路，企业在公众面前的每一次嘴硬，都会被理解成“你不把我当人看”；而餐饮这个行业，消费者又是用脚投票的行当，今天觉得你不行，就能立马转身去隔壁。
第二，是西贝把公关当终点，不解决核心问题。
其实发声明、上热搜、直播回应，这些动作都是手段，目的是让纠偏更快发生、让用户更快感知。真正的结果应该只有一个，把用户不满意的点，逐条改好。当手段被当成结果，团队自然会把精力用在如何讲清楚，而不是如何做清楚。
是否是预制菜，半预制菜，标识仍然不够清晰；是否有改进增加哪些菜品为现炒现做；是否因为某些菜品是预制或者半预制菜，所以将部分菜品的价格调整；
最终，没有解决消费者吐槽产品性价比低的核心问题。
第三，与市场抬杠，把情绪当策略。
企业总是容易自我感动，强调企业的辛苦、成本、坚持，这些都不能替代吃这顿饭值不值的问题。舆情里最糟糕的出招，就是把企业的委屈当卖点、把用户的质疑当对立面，关于七岁孩子哭着喊着还想吃西贝的文章就能看出来，西贝内部的企业管理一团糟。
前前后后企业的发声不统一，在贾国龙认错文之后，公众号出现自我感动式的推文，不合时宜，与消费者常规情绪对立。好像在说‘虽然有人骂我，但是不影响有人喜欢我’。
市场给过西贝机会，但是它一次都没抓住，这才导致西贝今天成为了众矢之的！
杰克·韦尔奇在《赢》里反复讲三个关键词：坦诚、直面现实、速度与执行。
这既是管理学，也是公关学。韦尔奇在GE的时候，给出来最重要的价值观，就是‘坦诚是解决问题的必杀技’。
企业在危机里最容易做反的，是隐匿事实与过度解释。这两件事没有任何收益，只有延误。
直面现实，公关不是舌头的功夫，是手上的活儿——承认、补救、改正，像流水线一样不间断地跑起来。跑得越久，信任越稳。
所以把视线回到西贝，他到底要怎么做才会更好？
首先，更换危机发声人：
危机期不再由贾国龙亲自第一口播，而是由CFO或COO发声，减少大众对贾国龙的个体情绪，影响到对西贝品牌的二次伤害。
其次，就是改错
列出来本次事件消费者吐槽的问题清单，逐条罗列，按“菜品—价格—服务—环境—支付”逐条分类。然后根据这套整改清单，一一改进，并给出里程碑、责任人、验收指标。
全国门店那么多，不容易改，没关系，给出备选方案，给出时间节点。
消费者只关心一个问题：“我想花合适的钱吃到好吃又健康的菜品”，且对菜品等有清晰的知情权。
消费者们也不是不能给企业时间，只要你能改，一时半会不能直接把供应链改过来，可以理解，但是要看到真真切切的态度。
第三，最好是价格、成本、制作等等全场透明化。
预制菜，半预制菜，可以吃，告诉消费者他吃的什么，物有所值，最重要。把高频刚需菜放到黄金位，把过去争议大的菜做标准化重新定量、定时、定价，并给出出品稳定率的承诺，如果达不到当场免单或退差。
第四，同时下放权力，让一线有更多的当场解决权。
这一点其实原来西贝做的也不错，店长、值班经理拥有当场赔付的权限等。
最后，才是宣传，持续的宣传，或者说，叫反馈。
西贝每一阶段的改进成果，公开出来，让消费者知道，哪些城市、哪些菜品、哪些供应链，持续做了改进，改进成什么样了，把这个通过媒体告诉消费者，这个看似是反馈，实际是更好的宣传。
消费者不是傻子，是真的认错还是假的认错，大家都能看出来，最终改进的程度是不是物有所值，大家也能感受到。
记住，公关是手段，不是目的，如果遇到负面舆情，坦诚相待，做实事，改正核心问题才是目的。
杰克韦尔奇在GE时一直强调，坦诚，是最重要的价值观。企业和用户之间的信任，就是一点一点建立的，这是价值观互相选择的结果，而不只是企业公关手段的问题。
市场是从不偏心的，你把事儿做对，市场就把结果给你。
这，才是一次危机里最划算的生意….
来源：老丁是个生意人