摘要：当日早晨，销售公司第五届党代会胜利召开，下午，各业务部门迅速投入日常紧张的工作节奏。位于30层的作战平台大屏幕上，各项业务数据实时跳动——屏幕背后，是全国近千家经销门店的运营动态，每一次出库、每一张票据，都通过互联网信号精准传输到这六块屏幕之上。

9月25日晚上，天津滨海新区MSD中心，一汽丰田销售公司新办公楼人来人往。

当日早晨，销售公司第五届党代会胜利召开，下午，各业务部门迅速投入日常紧张的工作节奏。位于30层的作战平台大屏幕上，各项业务数据实时跳动——屏幕背后，是全国近千家经销门店的运营动态，每一次出库、每一张票据，都通过互联网信号精准传输到这六块屏幕之上。

这家目前在滨海新区全年纳税预估排名前列的企业，早在2003年9月26日就已在北京注册成立。自今年6月25日起，一汽丰田以破局的决心从北京整体迁出，落户滨海，完成了一场被誉为“业内奇迹”的跨城大迁徙。彼时，外界不乏质疑：因为从整个汽车行业来看，跨城搬家鲜有成功案例，更多的是“搬了场地、散了人心”。

6月25日中午结束办公、下午打包，470多名员工连同全公司办公设施，通过800多车次完成转运，整个组织架构从北京整体迁移至天津滨海。75%的高随迁率在合资企业历史上极为罕见。与此同时，140余名来自天津本土化的新员工同步入职，组织结构也随之焕新——平均年龄下降两岁，专业背景全面转向理工与经济类。

“我们是从一片荒地中点亮了第一盏灯。”面对寰球汽车，一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董修惠如此形容这次搬迁。他提到，新办公区附近原本“夜晚八点后人迹寥寥”，如今却因丰田人的加班灯光而重新“点亮了滨海的夜”。

这场“点灯行动”背后，勾勒出的是一汽丰田对外部环境深度变化的主动回应——新能源化、智能化、本土化，全方位提速。在销量承压、行业洗牌以及自身搬迁的当下，一汽丰田1-8月销量却逆势增长11%，并提出“合资新力量”的战略口号，试图在激烈的合资品牌竞逐中开辟一条独立路径。

所谓“合资新力量”，就是试图用“新用户、新汽车、新营销、新使命”四个维度，构建出合资品牌的新系统、新逻辑和新未来。在越来越浮躁的智能电动时代，这种稳中求变、以用户为锚的价值坐标，恰恰是“乱中求生”的关键所在。

销售总部从北京迁至天津，表面上看是一场地理坐标的转移，实则是一场战略系统、人才结构、数字基因与文化意志的整体切换。三月百日，不是落脚，而是起跳。

对这家22岁的老牌合资企业来说，真正的突围，才刚刚开始。

在天津滨海新区MSD中心30层，一汽丰田销售公司的“作战平台”六块大屏伫立于办公区核心，这套由一汽丰田信息化团队从零开始、历时五六年自主搭建的数字系统，已成为这家合资车企迈向数字化运营的中枢神经。这里，被员工称为“数字指挥部”，它不仅承载着数据的集成与可视化，更成为一汽丰田“体系突围”的关键载体。

走进现场，六块巨型高清电子屏映入眼帘，密密麻麻的图表与数据动态跳动。大屏背后连接着全国600多家经销门店，超过95%的门店监控画面和100%的业务数据均可实时上传至总部。“我们总部现在可以‘一杆子插到底’，直接看到任一业务单元的实时动作。”信息化负责人介绍说。

相比传统依赖人工汇报的管理方式，如今，销售公司各业务线在日常工作汇报中不再准备PPT或材料，每一项KPI指标、每一次业务变动、每一个成交细节，全部在“数”中得以体现。

董修惠坦言：“干得怎么样，‘数’上都能看得见。”

平台每15分钟刷新一次数据，实现“分钟级监控”：实时成交量、开票数、订单履约、助残率（已下单未交付）等核心指标一目了然；平台还能按区域、大区、车型、SKU等维度进行交叉分析，识别销量异常、库存错配、线索质量等潜在风险，并对接下来的市场节奏进行预判与优化。不同渠道的广告ROI、直播转化、地推成效，也都形成闭环追踪，便于快速调整投放策略。

而更深一层的价值在于——这不仅是销售平台，更是“全链路业务中台”。从销售端口延伸至保客管理、售后产值、金融渗透率、库存结构、投流效率，整个作战平台覆盖一汽丰田销售运营的绝大多数触点。现场屏幕数据显示，958万保客基盘的回访率、续保留存、流失预警，都可动态追踪，通过大数据支撑用户运营策略，构建起真正意义上的“客户生命周期管理”。

平台还内嵌智能预警机制，对如销售达成率、库存周转、渠道活跃度等关键指标设置“红黄绿灯”警示，一旦越界即自动提醒，确保问题在萌芽阶段及时处理。库存管理方面，一汽丰田将全国平均库存率控制在0.7，业内极为罕见。这背后，正是一整套围绕“健康运营”的系统性设计。

“以前一个月汇一次数据，现在15分钟更新一次。我们每天睁眼就是看看数据。”一位销售员工笑言，“这个作战平台，就是我们的新战场。一切要围绕最优质的数据表现来动作。”

更重要的是，这一切并非“外包搭建”或短期工程，而是销售公司内部团队逐步演进的产物。“最早我们只是做几个关键数据的整合，后来慢慢延展出全业务链条，现在已经成为一个由业务驱动的、可持续演化的核心系统。”信息负责人说。

从事后管理到实时监控，从人工报表到数据决策，一汽丰田用这套“作战平台”打破了传统合资品牌在数字化方面的迟滞印象。而正是这种数字体系的构建，使得“合资新力量”这一战略主张不再停留在口号，而是有了底层能力支撑。

这也印证了董修惠的一句话，一汽丰田从来都不是焦虑的跟随，而是系统准备后的自信出击。从这个角度看，作战平台就是这场“自信出击”的最前沿阵地，它所展示出的，不只是一个合资品牌对数字化的理解能力，更是一家企业对未来竞争逻辑的全面重构。

在新能源与智能化浪潮汹涌而来的当下，合资车企的突围不能靠单一产品、一次营销或一个发布会，而是要靠体系、靠组织、靠文化。在众多合资品牌仍在原地观望之时，一汽丰田已经用作战平台的实际落地，交出了一份体系竞争力的新答卷。

在一汽丰田销售公司天津新办公区，感受到的不仅有办公条件的改善，还有持续不断的新活力。

“这不仅是地理坐标的迁移，我们更想将其视为一汽丰田销售团队的一次重新出发”。在董修惠看来，销售总部从北京整体迁至天津，不只是办公地点的搬迁，而是一次深刻的组织重塑与战略重构。正如他所言：“我们要靠近制造、靠近市场，建立快速响应的机制，把以往‘看得见问题却动不了手’的状态彻底扭转。”

过去22年里，一汽丰田始终处于“产销分离”的运行状态——制造主阵地在天津，销售体系则扎根北京。长时间的信息不对称、反馈链条冗长，在行业节奏日趋加快的背景下，逐渐暴露出协同瓶颈。此次跨城“合流”，不仅终结了这种结构性分离，更为构建“研产销一体化”打开通路，标志着一汽丰田组织体系进入全新阶段。

董修惠坦言，此次“敢于一步到位”的搬迁，并非仓促决定，而是在充分准备基础上的果敢推进。一方面，过去几年销售端持续推进数字化、平台化建设，为组织“移动化”奠定了技术与体系基础；另一方面，公司在搬迁前做了大量细致的内部沟通，确保每一位员工都能理解变革的意义与方向。他特别感谢员工的理解与支持，“这不是命令式执行，而是集体意志的结果。”在他看来，面对智电时代的深刻变局，唯有打破惯性思维，重构响应机制、重塑人才结构，才能真正赢得用户。“我们不能总是追着用户跑，要逐步做到引领需求。”他说。

当然，无论愿景如何清晰，大规模异地搬迁本身，也必然带来组织“血液”的更新与再造。

截至目前，一汽丰田销售公司平均年龄下降两岁，专业结构更聚焦于工程技术和数据分析。与此同时，140余名新员工的加入为组织注入新鲜活力，与75%的高随迁率共同构成一支“新老融合”的混编队伍。这种深度调整，不仅为文化传承提供了稳定锚点，也为机制创新注入了持续动能。

“我们不希望把天津变成第二个北京，而是希望在这里重新点亮一盏灯，照亮一汽丰田转型的下一个方向。”董修惠表示。如今，从办公区窗外望去，滨海新区的夜色不再寂静，一汽丰田带来的数据流动正在为这座城市注入一种新的动能。

在一汽丰田销售公司天津新办公区周边走访时，不少本地商户提到，自销售公司落户以来，周边的餐饮、商超、住房等生活业态明显“活”了起来，街区人气重新聚拢。一位超市老板打趣道：“滨海大企业不多，现在佩戴一汽丰田工牌的人，就是这里最好的‘金饭碗’。”搬迁带动的，不仅是企业内部的重构，也在悄然激活着区域生态的更新与跃迁。

事实上，这种“向下扎根”的趋势在整个行业中愈发明显。无论是广汽将总部迁往番禺，还是一汽奥迪将营销板块调往杭州，越来越多的车企开始意识到，组织靠近市场、业务靠近用户，才能真正搭建起从需求到产品的闭环。而对于一汽丰田而言，这场搬迁带来的，不只是“一个总部的地理重塑”，更是“一个体系的深层刷新”。

“外部看的是销量，内部看的是质量。”董修惠不断强调，一汽丰田要做的是“可持续的增长”，而不是阶段性的高峰。“只有体系强、组织强，才能让你在变化面前始终从容。”

在这场“阵地重建”的同时，一汽丰田依然保持了良好的增长曲线。

1-8月累计销量同比增长11%，并非依靠短期促销或市场惯性，而是凭借产品力、服务力与体系协同的多维联动。董修惠称之为“结构性增长”——不靠价格战卷流量，而是靠能力积累建护城河。

这场迁徙的意义，不止于一家公司的一次大动作，更是一种面向行业未来的姿态表达：合资品牌并非走到终点，而是开始转弯。真正的“合资新力量”，不是喊口号、换标签，而是用组织力、体系力和文化力组成新的推进器，在复杂的市场环境中，走出一条有准备、有路径、有价值的突围之路。

如果说此前以全链路的数字作战平台和跨越京津的总部迁移，奠定了一汽丰田体系进化的“稳底盘”，那么，在智电浪潮席卷之下，这家合资车企的真正突破，则体现在面向未来的主动求变与持续重塑。

9月26日，一汽丰田迎来22周年纪念日。当晚，一场别开生面的线上车主派对如约而至——工厂探秘、员工分享、用户故事、嘉宾访谈层层展开，构成一次品牌与用户之间跨时空、零距离的深度对话。

作为“掌舵者”，一汽丰田销售公司党委书记、总经理董修惠也现身直播现场，和嘉宾一起共同探讨合资品牌的韧性与突围之道。从“丰田标准”到“中国研发”，从“长期主义”到“智电转型”，这场对话不仅厘清了一汽丰田的战略逻辑，也展现出一家老牌合资企业在风云激荡时代中，依然敢于挺立潮头的底气与方法论。

更具标志性的动作发生在产品层面。

一汽丰田在直播中重磅发布围绕bZ5车型的一系列“行业领先”政策：动力电池若出现故障或异常衰减，可免费更换新电池；如遇起火或自燃，更可免费更换整车；同时还设立智能辅助驾驶与泊车专项双基金，为用户智能出行提供长期兜底保障。这套政策不仅覆盖新用户，同样惠及老用户。背后，是丰田28年电动化经验、3000万电动化销量和电池零重大事故纪录的实力自信，更是一家成熟车企对“用户安全”最直接、最坚定的承诺。

当bZ5正式发布时，一汽丰田首次提出“安全兜底”的价值主张，并以真人实测等硬核验证，引发行业对电动车安全底线的重新思考。在众多品牌竞逐智能、参数、视觉冲击的当下，一汽丰田何以敢将“安全”作为对用户的核心承诺？

这份看似“逆势”的战略，其实正是品牌对电动化本质的深度理解，以及体系积淀下的笃定选择。

在董修惠看来，bZ5并非只是销量担当，更是品牌转型的“战略先锋”。它是丰田在华首次实现“本土定义功能、本土设计审美、本土研发交付”的完整闭环，是RCE（中国首席工程师）体制落地的首批成果，更是一汽丰田在新智电时代交出的合资答卷。

本土化的全链条突破，正是一汽丰田“安全兜底”背后的第一重支撑。只有真正读懂中国用户的场景需求与心理预期，安全承诺才不是口号，而能切实嵌入产品定义与技术决策之中。这份对本土的深耕，正是合资品牌实现“本地反应速度”的起点。

更有温度的一面，则来自面向年轻用户的主动靠近。

在22周年节点上，一汽丰田宣布即将启动“22岁免费开bZ5”计划。这一动作，并非一次常规促销，而是一场情感投递与价值共鸣的尝试。董修惠表示：“年轻人不需要被教育，他们需要被理解与尊重。”一汽丰田希望通过真实可感的举措，而非口号宣传，成为年轻人第一辆“值得信赖的智能电车”。

安全的承诺，技术的实力，加之对年轻用户情感触点的精准回应，构成了一汽丰田全新一轮品牌价值表达的立体结构。

bZ5不仅是一款产品，更是一汽丰田以行动演绎“合资新力量”的标志性落点。它所传递的，不只是市场竞争力的提升，更是体系能力、原创精神与用户共创逻辑的集体体现。

总体来看，在风起云涌的智电转型浪潮中，一汽丰田并未选择“快跑换道”，而是在体系内核中稳扎稳打、螺旋上升：数字化运营中台“作战平台”的落地，让企业具备了对复杂市场环境的实时响应能力；销售总部跨越京津、重塑组织，让“靠近市场、靠近用户”成为真正意义上的系统性行动；bZ5的推出和“安全兜底”战略，更是将品牌的长期价值观具象化于产品逻辑之中，用行动而非话术接近用户。

这一切，最终都回到了那四个字——“合资新力量”。

这不是一汽丰田的一句品牌宣言，而是一种在新旧周期交替中的清醒选择，是合资车企面对新用户、新汽车、新营销、新使命的系统性答卷。它不是对曾经黄金时代的缅怀，也不是盲目模仿新势力的激进行为，而是一种根植于制造体系、文化底盘、责任逻辑之上的新自我构建。

在行业周期的回调期、产业价值体系重构的当下，“合资品牌”正处在认知被重塑、信心被重估的历史关口。谁能用真实行动去理解中国、融入中国、回应中国市场的变化，谁就有可能成为新时代的合资中坚，而不是被边缘化的“历史注脚”。

一汽丰田的意义正在于此。它用三个月完成总部迁移、用二十余年积淀锻造体系能力、用一款产品诠释用户价值、用一句话重塑行业信心。

这一份“新力量”，也许来得不张扬，但足够笃定；也许不喧嚣，但足够深远。

在喧嚣褪去之后，市场终将看见真正扎根的力量。

来源：AutoBusiness