摘要：领导者的使命是确保团队中的每个人（无论他们在哪里）都有取得巨大成功的机会。可以说，这一点一直是正确的，而且现在更加正确。因为与之前相比，我们现在面临的挑战规模更大、变化更快、复杂性更高。

领导者的使命是确保团队中的每个人（无论他们在哪里）都有取得巨大成功的机会。可以说，这一点一直是正确的，而且现在更加正确。因为与之前相比，我们现在面临的挑战规模更大、变化更快、复杂性更高。

一、太过关注自身的10个迹象

领导力要求你关注他人的需求、能力和潜能，并对这些信号做出快速全面的反应。如果你太过关注自身，就必然无暇关注他人。以下是一些警告信号，表明作为领导者，你可能太过于关注自我，以至于经常分心：

1. 你很少关注别人的经历。赋能型领导始于对他人所思、所感、所做感到好奇。如果你发现你主要关注自己的经历，那么你还需要前进一段距离，才能到达领导力的情感起点。

2. 你不会问很多问题。你问（或至少是想问）问题的次数，是衡量你对他人感兴趣程度的指标。如果你不常有提问的冲动，你可能是陷入了自己的世界。好消息是，有种可行的措施能够改变现状。（走进人群，向他们提问吧！）这样做还有额外奖励：随着了解的加深，人们也会对你更加感兴趣。

3. 你最关注的是别人对你的看法。我们都关心别人的看法。但你可能太过关注，以至于对别人的其他想法漠不关心。如果你不能对他人的想法（包括那些与你无关的想法）产生真正的兴趣，那么就说明你还没有赢得领导权。

4. 你会持续关注自己的弱点、局限性和不完美之处。经常自我批评会成为领导力实践中的主要干扰因素。

5. 别人的能力令你不愉快。当处于高效的领导状态时，周围人的力量和潜能将成为你最大的财富。如果他人的能力让你对自己的评价降低，那么你可能需要休整，再踏上领导之路。请你做些事情来为自己充电（远离社交媒体）。

6. 你一直处于危机中。人生中充满了需要及时且坚定地关注自我的时刻，也就是所谓的“危机”时刻。你在一个月、一年或一生中要经历多少次危机是没有固定数量的，但如果你的这一数字远高于同行，你可能就无法领导他们了。

7. 你对未来感到悲观。领导力建立在明天可以比今天更好的前提之上。如果你很难接受这样一个浪漫的想法，如果你对它与彩虹、独角兽都不屑一顾，那么建议你不要领导了，尝试做些其他事吧。绝望是领导力的对立面。

8. 你觉得现实已经变得乏味。你定期练习领导力时，世界是一个充满魔力的地方，你能看到周围人的不断进步和他们身上蕴藏的潜能。如果你已经有一段时间没有感受到周围的无限可能性，那么你需要警惕了。

9. 你的情绪被冷漠和无能为力占据。你可能真的有这些感觉，但领导力要求你把自己和公司紧密相连，用自己的力量影响周围的人。此外，领导力还要求你了解自己的力量，并帮助他人了解他们的力量。无论出于何种原因，如果你感受不到自己的力量，你就无法成功领导他人。

10. 你是自己节目的主角。如果这句话可以用来形容你的生活工作方式，那么你就不是领导力游戏的玩家。在此先不赘述。渴望成为领导者的人最终将改变这种现象。

二、领导力枢纽

每当我们分享太过关注自身的迹象时都会发现，大多数领导者或多或少都符合其中的几条。需要明确的是，如果你在此文本框中找到了自己也有的迹象，并不意味着你没有资格成为领导者（某些时候，我们都是自己节目的主角）。但这确实意味着你还有提升的空间。作为领导者，你应该更多考虑如何为他人赋能。

关于这个问题，领英的联合创始人兼执行总裁，霍夫曼曾说：“作为领导者，你必须时常关掉自己脑海中的影片，观看周围播放的电影。”

我们很喜欢电影这个隐喻。实际上，领导力的核心问题与你作为领导者的表现（你怎么做）关系不大，而和其他人的表现（他们怎么做）息息相关。领导者的使命就是不断提高周围人的绩效，图1-1是对这一使命的直观展示。

请尝试绘制自己的领导力绩效曲线。请回忆一个你待过的团队，与团队中的人实际共事时长应不少于三个月。你在场时，其他人的绩效曲线出现了什么变化？是上升了还是下降了？如果你的曲线和图1中的差不多，你就（很可能）帮他人创造了成功的条件。不过，如果你的曲线较为平坦，或呈负增长，或只是不像你所知的那样陡峭，那么你就得回想自己作为领导者以及团队成员做出的选择。请回忆，你采取过什么措施（无论大小）来提高团队绩效？

▲图1 领导力绩效曲线

这种思考练习旨在使你学会对他人的经历承担根本责任，这是赋能型领导的核心决策。当然，也有一些影响绩效的外部因素与你无关，它们可能不在你的控制范围内（比如竞争对手搬到隔壁）。关键是，无论你认为这个想法多么不合理，都要试着从中获得真知灼见，即他人的表现归根结底取决于你为其创造条件的能力。如果这种问责方式让你感到不舒服和不合理，说明你进行了正确的锻炼。

为了释放周围人的潜力，你还可以做些什么？我们建议，你最好把答案写下来，激活最佳思维。我们已经让数千名高管进行了这一测试，摆在他们面前的纸永远不会空白。出于种种原因，我们所有人都错过了发挥领导力的影响的机会。这就是有趣之处：为什么会这样？你为什么错过了为他人、团队或组织充分赋能的机会？

我们最常听到的答案是，你把自己看得太重要了。你总是向内看，聚焦自己的希望和恐惧，而非团队的愿景和困难。

举个例子：对于有些人来说，有时决定去领导会让人觉得太狂妄、太冒险。承认自己拥有把事物变得更好的能力可能需要勇气，拒绝接受现状可能会产生政治或经济代价。如果你面对领导机会时经常犹豫不决，那么我们建议你花些时间研究背后的原因。是什么让你退缩？

提前说清楚，我们对你答案的细节并不感兴趣，这是你自己的背景故事。我们认为，这都是你深思熟虑后做出的理性选择。然而，我们很关注这些选择背后的权衡，也想帮你移除领导力旅途中的障碍。事实上，我们都容易优先考虑安全问题。安全问题在日常生活中非常重要，更不必说在整个人生当中了。但是，如果你的目标是成为领导者，你终究得放弃一些安全感（至少某些时候得放弃）。

有时候保护自己是正确的选择，但我们常常在计算个人风险和回报时出问题。据我们的经验，大多数人能承受的曝光度远远超出他们的想象，几乎人人都低估了领导力带给生活的意义。在没有安全网的情况下飞行确实会带来焦虑，但也能将你带到不可思议的目的地。

如果你的目标是成为领导者，你的基本任务就是释放他人的潜力（即帮助他人尽可能地提高工作效率）。他人的优秀并不会威胁你的地位，反而会成为衡量你成功与否的真正标准，会让你超越自己，走得更快、更远。这就是赋能型领导带来的变革性影响。

三、赋能型领导

我们相信，领导始于信任。信任为你的指导创造了条件。只有你自己先建立信任，其他人才能对你的领导产生信心。若完成了这项工作，你便会对他人产生更大的影响力。图2 总结了这点。在图2中，靶心代表信任，你得先建立基础的信任，然后用爱为他人赋能，用归属感为团队赋能，用战略为组织赋能，最后用文化为组织及以上的机构赋能。这就是赋能型领导。

▲图2 赋能型领导环形图

换言之，建立信任之后，迈上领导力道路的第一步是创造一个让周围人可以蓬勃发展的环境。这要求你设定高标准，同时展现深切的奉献精神，我们把这种不平凡的挑战称作“爱”，然而，要创造一个可以让团队蓬勃发展的环境，我们需要做更多事情。领导一支包含各种类型差异的团队（我们认为，大多数团队都有差异），不管差异类型是什么，都要求你拥抱差异，并确保每个人都能贡献自己的独特能力和观点。这是归属感的本质。

信任、爱和归属感是赋能型领导的核心能力，掌握它们是一项非凡的成就。然而，要践行它们，则需要你在场采取行动（至少不要长时间缺席），并将你的影响力限制在你可以直接影响的人身上。最成功的领导者对人们的影响远远超出其直接接触范围，他们还深刻意识到，领导成功与否取决于领导者不在场时的情况。这就把我们带到了赋能型领导环形图的外圈：战略和文化。战略和文化是塑造组织并为他人赋能的无形力量。无论你是否在场，它们都可以发挥作用。若想领导一个组织，你需要花费大量时间来制定正确的战略和文化。

四、摆脱偏狭的自我

我们发现，每当我们选择保护自己，而不是做公开的领导工作时，就会与机会失之交臂。当了领导者后，我们花了许多年才学会以包容的心态与级别更高的同事举行正式会议。此前，我们并没有把这些会议当作教导与学习的机会，也没有把它们当作发挥领导力以及向非常尊重的同事学习领导力的机会。开会时，我们就像是浑身长满刺的刺猬，为了保护硬刺下面脆弱的躯体，我们有时过于胆怯，有时过于傲慢，大大缩小了发挥影响力的空间。

作为领导者，我们用了许多策略保护自己，这就是讽刺之处。上述做法会破坏我们努力培养的观念，造成适得其反的效果。为了看起来像领导者，我们最终表现得像个缩小的、二维版本的自己。我们切断了充分展现人性的渠道，遮掩了部分自我，而这部分正是真正的领导力所需要的。为了使自己免于被他人评价，我们脱离了领导的核心使命——使评价者变得更好。

更重要的是，如果我们的目标是领导他人，我们问的问题就是错误的。我们不该问“这些人怎么看待我们”，而要问“我该怎么做才能使这些人变得更好”。这就是赋能型领导需要的转变。

我们并不是建议你消失在别人身后，放弃对地位和认可的追求。但是在一个经常将那种游戏和领导力实践混为一谈的世界中，我们正在努力将它们区分开来。根据赋能型领导的定义，如果你想要成为领导者，你的关注点就应该从提升自己转变为保护、发展和帮助周围的人。这毫无疑问。你要做幕后的指挥或导演，而不是演出的明星。你的工作是拍一些关于他人的奥斯卡电影。

作者：弗朗西丝·弗赖，哈佛商学院教授

安妮·莫里斯，领导力培训师

来源：三顾咨询一点号