摘要：任何企业在制定有效的企业增长战略时需要遵循科学的流程和方法。多年来，中国十大营销咨询公司南方略就是遵循DSTE（战略规划与执行）流程与方法帮助各类企业进行战略规划并辅导战略执行。据最新的我本人的研究和实践经验，企业增长战略的制定可以分为七个核心步骤，形成 “诊

任何企业在制定有效的企业增长战略时需要遵循科学的流程和方法。多年来，中国十大营销咨询公司南方略就是遵循DSTE（战略规划与执行）流程与方法帮助各类企业进行战略规划并辅导战略执行。据最新的我本人的研究和实践经验，企业增长战略的制定可以分为七个核心步骤，形成 “诊断 - 研判 - 目标 - 路径 - 资源 - 执行 - 迭代” 的完整闭环。我今天把我服务企业战略项目的做法写出来，与感兴趣的朋友们交流。

第一步：增长起点：现状诊断与问题锚定

持续增长是每个企业的梦想，但是很多企业靠胆大抢到了行业红利却没有穿过经济周期，如苏宁集团、国美系列企业等。战略咨询专家王志刚先生多次强调认知能力对企业家的决定性作用，并指出在时代变革中缺乏战略思维的企业将面临淘汰风险。

在思考“如何增长”前，必须先明确“我们在哪”和“核心矛盾是什么”。这一阶段的目标是客观评估企业现状，找到增长的“瓶颈”或“机会缺口”。

内部盘点是诊断的第一步，就是华为“五看”之一的“看自己”，需要从业务、能力和资源三个维度进行全面评估：

1、业务层面：梳理核心产品 / 服务的市场份额、利润率、用户复购率等关键指标，识别“明星业务”“现金牛业务”和“问题业务”，这里我们一般可借助“ BCG 矩阵“。

2、能力层面：评估研发、供应链、营销、组织管理、资金储备等核心能力，明确 企业自身的“优势（Strengths）” 与 “劣势（Weaknesses）”。

3、资源层面：盘点专利、品牌、渠道、核心团队等稀缺资源，判断资源与现有业务的匹配度。

问题聚焦是诊断的关键环节，我们南方略一般是通过内外部访谈、数据复盘，提炼核心增长问题。例如：“现有市场份额停滞，是产品老化还是营销低效？”“新业务拓展失败，是能力不足还是赛道选错了？”等。

案例：山东六丰集团通过数智化转型，对各车间每个产品的生产情况进行全面诊断，发现成本核算效率低下、采购订单准确率不高的问题，通过用友 U9 cloud 与 MES 系统的打通，将成本核算效率提升 75%，采购订单准确率提升到 95% 以上。

第二步、外部扫描：市场机会与风险研判

外部扫描在华为就是“市场调查”。市场洞察的目的就是寻找市场机会。任正非强调“我们要的是胜利，不能在非战略机会点上消耗战略竞争力“。量增长机会源于对外部环境的精准捕捉，风险则需要提前预警以规避战略误判。市场洞察阶段需重点分析 “市场在哪”“对手是谁” 和 “趋势是什么”。

1、宏观环境分析（PESTEL）从六个维度识别影响行业的宏观变量：

政治（Policy）：如产业政策、贸易政策、税收政策等

经济（Economy）：如经济增长速度、通货膨胀、利率水平等

社会（Society）：如人口结构、消费习惯、价值观变化等

技术（Technology）：如新技术发展、数字化转型、AI 应用等

环境（Environment）：如环保要求、可持续发展趋势等

法律（Law）：如行业法规、数据安全法、消费者权益保护法等

2、行业与市场分析需要关注：

行业生命周期：判断行业处于 “导入期、成长期、成熟期、衰退期” 的哪个阶段

市场规模与结构：测算整体市场（TAM）、可服务市场（SAM）、可获得市场（SOM），分析用户分层和需求痛点

3、竞争格局分析有助于识别机会与威胁：

识别核心竞争对手，分析其战略、优势、短板及市场策略

借助波特五力模型，评估行业竞争强度

案例：高丝化妆品公司通过市场分析，发现传统会员管理体系存在数据孤岛问题，无法实现360度会员智能管理。通过用友产品的数据驱动能力，实现3个系统、7个账套的数据集成，构建了全面的会员管理体系，有效提升了客户转化率。

第三步 目标锚定：设定清晰、可落地的增长目标

这一步，在BLIM模式里面就是“战略意图（愿景、使命与发展目标）”澄清。基于现状与机会分析，企业需要将 “增长愿景” 转化为可量化、可拆解的目标，避免战略 “空转”。目标设定需符合 SMART 原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性）。

每个企业都有自己的愿景与使命，这里只谈目标。不同时期的企业关注的重点不一样。

核心增长指标（北极星指标）是企业增长的关键目标，应根据企业阶段确定：

成长期企业：用户增长数（GMV）、市场份额增速

成熟期企业：净利润增长率、用户 Lifetime Value（LTV）

转型期企业：新业务收入占比、技术成果转化率

企业发展目标可分为两类：财务目标与管理目标。不管哪类目标都需要拆解，目标拆解是确保目标可实现的关键：

1、时间维度：将长期目标（3-5年）拆解为中期（1-2年）、短期（季度/月度）目标，明确阶段性里程碑

2、组织维度：将公司目标拆解为业务部门、区域团队的具体指标，确保“人人有目标”

目标校验需要结合资源能力与外部环境，判断目标是否 “跳一跳够得着”：既不能保守到失去激励性，也不能激进到无法落地。

案例：华为在确定手机业务增长目标时，不仅考虑了市场机会，还充分评估了自身在研发、供应链、渠道等方面的能力，设定了 “一定利润率水平上的成长最大化” 的目标，平衡了规模和利润的关系。

第四步 路径选择：确定核心增长战略方向

这一步是企业设定增长战略的“核心决策环节”：基于目标与内外部条件，选择最适合的增长路径。企业常见的增长路径可分为四大类，需根据自身情况单选或组合使用：

这里有一个著名的战略管理工具——安索夫矩阵

除了上述“安索夫矩阵”路径外，企业还可考虑以下增长路径：

1、生态协同增长：如小米围绕“手机×AIoT”构建生态系统，实现各业务之间的协同效应。

2、并购增长：通过收购或合并快速获取市场份额和技术能力。阿里并购饿了么快速切入本地生活服务市场就是典型案例。

3、数智化转型：利用数字技术和AI能力重构业务模式和运营流程。用友提出的“数智化转型”九大趋势，为企业提供了数字化时代的增长路径。

案例：小米通过四次关键跳跃实现了跨越式增长：从智能手机到IoT与新零售，再到智能电动汽车，最后布局生成式AI领域。每次跳跃都基于对市场趋势的敏锐洞察和自身能力的精准评估。

第五步 资源匹配：配置支撑战略的人、财、物

前面我们聊了第四步路径选择，在战略规划的方法论里它属于BIM的业务组合与业务设计的内容。本步骤资源匹配是战略执行规划的内容，很多企业有战略规划却无执行规划，导致企业业务战略难以落地。

1、“战略落地靠资源”：确定增长路径后，必须配套相应的资源投入，避免“战略与资源脱节”。

2、核心资源倾斜是资源配置的关键原则：将80%的资源（资金、人才、时间）投入到“核心增长路径”上，避免“平均用力”。例如：

若选择“新产品研发增长”，需加大研发预算、引进核心技术人才

若选择“新市场拓展增长”，需增加渠道建设费用、配置区域开拓团队

3、资源整合是弥补能力缺口的有效手段：除内部资源外，企业可通过外部合作获取所需资源。小米在进入智能电动汽车赛道时，通过内部投资机构及雷军自有投资机构围绕汽车产业链上下游进行了全链路投资，快速弥补了能力缺口。

4、资源管控确保资源使用的有效性：建立资源使用的“跟踪机制”，定期评估资源投入与目标进度的匹配度，避免资源浪费或错配。

案例：华为从2B到2C的转型中，面对在用户洞察、营销、渠道等方面的能力缺口，从对标企业进行针对性的外部人才引入，并充分授权搭建能力，最终实现了成功转型。

企业将战略转化为具体行动时，有一个关键的动作叫“战略解码”，BLM模式里没有明确这一步，这是优秀企业子在时间中悟出来，在DSTE战略规划与执行流程中有四段阶段：战略制定（SP规划）-战略解码（SP年度经营计划）-战略执行与监控-战略评估。

“战略的价值在于执行”。此阶段需将抽象的战略转化为可操作的动作，明确“谁来做、怎么做、何时做”，打通“客户-业务-组织-资源-管理”的全链路。常用的战略解码方法有平衡计分卡与战略地图。我今天不谈战略地图，我要聊解码的核心内容。

第一层：客户端 —— 以 “行为激活” 实现需求转化

《有机增长》的 “五项原则” 提供了客户层面的落地方法论，核心是通过改变客户行为实现增长：

锁定关键行为：绘制 “选购过程瀑布图”，识别影响购买决策的核心行为（如医药企业的 “医生处方偏好”、美妆品牌的 “试用转化”）。

精准市场细分：基于 “购买倾向” 而非传统属性细分客户，如恺撒金融按 “投资组合调整意愿” 划分客户群体。

破解行为动因：挖掘客户行为的 “动力与阻碍”，如恩塞维节能服务公司发现 “客户对节能效果的疑虑” 是核心阻碍，通过数据验证消除顾虑。

设计价值主张：针对动因定制价值方案，将 “产品功能” 转化为 “行为收益”，如璀璨美妆将 “产品成分” 转化为 “即时试用效果”。

聚焦资源投入：将营销资源投向高潜力客户群体，避免 “平均用力”，提升投入产出比。

第二层：业务端 —— 以 “组合管理” 实现增长协同

结合《回归核心》《重塑增长》的思想，业务端落地需做好 “组合优化 + 模式创新”：

1、业务组合合理化：通过 “核心业务（保生存）+ 增长业务（促发展）+ 创新业务（谋未来）” 的三层组合，如腾讯的 “社交（核心）+ 游戏（增长）+ 云服务（创新）”。

2、增长模式创新：可选择四类模式：

技术赋能型：如盒马鲜生通过数字化实现“线上线下一体化”；

规则创新型：如今日头条以“算法推荐”重构内容分发规则；

生态重构型：如美团从“外卖”延伸至“到店、零售”的价值链整合；

服务延伸型：如通用医疗从“设备销售”到“医疗服务解决方案” 的转型。

第三层：组织端 —— 以 “活力激活” 支撑业务扩张

《华为增长法》《超越增长》均强调，组织能力是增长的 “内功”，落地需聚焦三点：

1、架构扁平化：打破矩阵式官僚结构，建立“以客户为中心的敏捷团队”，如字节跳动的“无层级协作”模式。

2、人才发展机制：通过 “赛马机制”“能力建在组织上”激活人才，华为“不让雷锋吃亏”的价值分配体系、小米“合伙人+生态链”的人才模式，均实现了人才与业务的共增长。

3、文化适配：塑造“增长型文化”，包括《良性增长》强调的“全员增长思维”、华为的“以客户为中心的利他文化”、《略胜一筹》提出的“危机意识文化”。

第四层：资源端 —— 以“精准配置”放大增长效能

资源是增长的“燃料”，《重塑增长》的“精实增长”思想强调资源需与战略匹配：

1、成本结构优化：通过“零基预算、外包、卓越流程”等手段削减非核心成本，将资源集中于差异化能力，如宜家将“生产外包”，聚焦“设计与供应链管理”。

2、杠杆资源利用：撬动“社会资源、趋势红利、关键节点”三类杠杆，如SHEIN借助“全球供应链网络 +数字化趋势”实现快速扩张。

3、数字化赋能：将数据转化为资源，如《超越增长》提出“建立跨国数据分析体系”，优化定价、产品与体验，实现 “数据驱动的增长”。

第五层：管理端 —— 以“系统机制”保障增长可持续

增长需通过管理机制固化为常态，核心包括：

1、目标管理：平衡 “规模、利润、客户价值” 三类指标，避免单一指标导向的短视行为（《华为增长法》）。

2、变革管理：遵循“梳理蓝图 - 设计方案 - 落地实施” 三阶段流程（《重塑增长》），兼顾“业务变革”与“人的适应”，如联合信号公司在转型中通过“可传授的观点”统一认知。

3、迭代反馈：建立“数据监测 - 效果评估 - 策略调整” 的闭环，如《可设计的增长》提出的“快速原型 - 客户共创 - 市场测试”迭代模式，让增长策略持续适配市场变化。

案例：六丰机械通过数智化转型，实现了各车间每个产品的生产情况一目了然，成本、毛利更加准确，支撑公司持续管理改善。这得益于其将数智化战略转化为具体的系统部署、流程优化及组织适配行动，打通了从业务到管理的全落地链路。

市场环境与企业状态始终在变，增长战略不是“一成不变的计划”，而是“动态调整的闭环”。

1、建立监控指标体系是持续优化的基础：

核心指标：跟踪“北极星指标”及拆解指标

过程指标：监控行动方案的执行进度

预警指标：设置“红线指标”，触发应急响应

2、定期复盘与调整确保战略适应性：

短期复盘（月度/季度）：聚焦“执行偏差”，调整行动方案

长期复盘（年度）：聚焦“战略方向”，评估增长路径是否适配环境变化

敏捷迭代是应对不确定性的有效方法：对于不确定性高的领域，可采用“小步试错”模式——先通过最小可行产品（MVP）验证需求，再根据反馈快速迭代战略。

案例：华为在发展过程中，始终保持对市场变化的敏感性，不断调整和优化增长战略。从早期聚焦通信设备，到后来拓展消费者业务和云服务，华为通过持续迭代，不断突破增长瓶颈，实现了长期有效增长。

来源：南方略营销咨询