摘要：全球化是中国企业拓展价值增长空间、赢得全球竞争优势的关键战略。自1999年进军越南市场以来，TCL已走过26年的全球化历程，展现了中国企业在全球市场实现跨越式发展的决心与能力。在这一过程中，TCL始终坚持本土化经营，凭借精准的市场定位，在全球范围内建立了本地化
光华案例
摘 要
全球化是中国企业拓展价值增长空间、赢得全球竞争优势的关键战略。自1999年进军越南市场以来，TCL已走过26年的全球化历程，展现了中国企业在全球市场实现跨越式发展的决心与能力。在这一过程中，TCL始终坚持本土化经营，凭借精准的市场定位，在全球范围内建立了本地化的制造基地和营销网络，不断提升其全球市场竞争力。
由北京大学光华管理学院路江涌教授、杨雪程博士开发的案例《TCL：以本土化战略驱动全球化发展》通过对TCL全球25年历程的回溯，揭示其全球化发展的内在动力与底层逻辑。该案例获得哈佛商业评论2024年度“卓越管理奖” - 领航出海奖。本文在案例正文的基础上进行精编，以飨读者。
教授导读
路江涌
北京大学光华管理学院
组织与战略管理系 教授
全球化对中国企业而言，既是开拓价值增长的机遇，也是直面国际竞争的严峻考验。TCL过去25年的全球化实践为中国企业探索高质量全球化提供了深刻启示。本案例基于“5W1H”的全球化叙事框架，回顾了TCL从1999年开拓越南市场，到2004年两次国际并购，再到将产业版图延伸至半导体显示与新能源光伏领域的历程，详细剖析TCL如何通过市场牵引与技术驱动，并在全球化过程中坚持本土化经营，进而在全球化进程中实现战略升级与竞争力提升。通过本案例，我们希望读者能够深刻理解中国企业如何在全球化过程中识别并把握机遇，规避与化解风险，从而为推动中国企业实现高质量全球化发展提供清晰的路径指引与系统化的理论思考。
以下内容为案例文本的部分摘选。
引 言
2024年7月，TCL创始人、董事长李东生结束了为期两个月的全球之旅，足迹遍布美国、巴西、阿根廷等国，最终抵达越南。这不仅是对TCL全球化战略的深度审视，也唤起了对二十五年前那次关键决策的回忆。
1999年，TCL通过收购香港陆氏在越南同奈的电子工厂，正式开启全球化征程。2004年，凭借收购法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务进军欧美市场。这次跨国并购在初期带来巨额亏损，被称为李东生的“敦刻尔克”，但为TCL的业务从局部国际市场推向全球，并为其实现从传统制造业企业向高科技产业集团的转型奠定坚实基础。
为什么TCL能够在2004年并购带来巨额亏损后，持续推进全球领先战略并不断提升全球竞争力？本案例首先从历史的视角，回顾TCL全球化进程中的关键转折点；同时通过梳理TCL全球化进程的不同阶段，揭示支撑其25年全球化发展的基础动力和内在逻辑。
摸石头过河：全球化基因的孕育
TTK（TCL的前身）最初主要生产录像磁带，通过外贸出口积累了宝贵的资本和技术。20世纪70年代末至80年代初，跨国公司开始将产业价值链中的制造和组装环节转移到劳动力成本较低的发展中国家，使TCL深刻认识到国际经营不仅依赖于外部订单和加工制造，更需要积极掌握市场和自主品牌。
为此，TCL决定走出去。1999年初，TCL收购香港公司在越南的彩电厂，并将其扩建为彩电生产基地，从而正式开启国际化之路。由于TCL彩电品牌在当地的知名度几乎为零，产品在销售初期遭遇不熟悉当地市场、文化冲突、品牌知名度较低等难题。由此，TCL选择深入调研越南市场，结合当地雷雨天气较多且山地较多的情况，导致无线电信号接收容易受到干扰，迅速开发出具备防雷和超强接收功能的电视产品，从而打开越南农村市场的大门。
呛一口水：国际并购交了“学费”
2004年是TCL全球化进程中的关键之年。1月，收购了汤姆逊的彩电业务；4月底，收购了阿尔卡特的手机业务。然而，并购风光之后的却是风霜：2005年全年TCL亏损9亿元。
站在今天的角度来看，这次并购是TCL全球化进程中的重大挫折，但同时也促使企业重新审视其全球化战略。从市场维度来看，2004年的并购为TCL打开通往欧美市场的大门，帮助其迅速获取关键的渠道和品牌资源，迈出品牌全球化的第一步。从技术维度来看，并购后的亏损暴露了TCL在全球化进程中的技术短板和全球经营管理经验缺乏，面对CRT向LCD的技术转型，TCL也未能及时调整技术策略。这让TCL深刻意识到仅靠市场扩展无法实现全球化的目标，必须通过技术创新来增强自身竞争力。因此，TCL决定上马华星，向上游半导体显示领域进发。
图1 国际并购对TCL的长线价值：
为全球化布局与产业升级奠定基础
学会游泳：全球化的蜕变
在吸取2004年两次并购的经验与教训之后，市场牵引与技术深耕成为TCL实现涅槃重生的关键驱动力量。其中，市场牵引是TCL全球化战略的基石。例如，在北美市场，得益于与亚马逊、沃尔玛等零售巨头的战略合作，特别是在“黑色星期五”促销节点的出色表现，迅速提升了TCL在北美市场的品牌知名度；与Roku的合作为其带来技术与市场的双重优势，推出符合当地市场需求的高性价比智能电视产品。在拉美，通过与巴西知名电器企业SEMP成立合资公司，结合SEMP的本地市场运营和销售经验，以及TCL的全球化视野和自主创新技术，在巴西市场得以快速扩展，也为TCL在拉美其他国家的扩展奠定坚实基础。
在技术方面，2009年11月，TCL和深圳市政府下属的深超科技有限公司联手，正式启动国内首条8.5代薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）生产线项目，由此成立TCL华星。在技术研发方面，依托在半导体显示领域的技术耕耘，TCL逐渐打破对外部技术的依赖，实现显示技术领域的多项突破，如Mini LED和印刷OLED等核心技术。
如果说市场牵引和技术驱动全球化是从2004年并购学到的经验教训，那么开展本地化运营是TCL推进全球化的重要秘诀。首先，TCL在不同市场采取兼具多层次和差异化的本土化策略。连续30年布局顶级体育及娱乐IP，通过“全球本土化”营销策略，打造多元化、年轻化的体育IP矩阵。通过这些全球IP的协同与本地化营销的结合，TCL在国际市场上建立了强大的品牌影响力。
除了本土化营销，TCL在全球制造和供应链布局方面的战略同样至关重要。越南制造基地在TCL全球供应链中扮演着关键角色。在东南亚，通过在越南建立生产线，TCL满足了东盟市场需求，有效规避中美贸易摩擦带来的高额关税风险，确保全球供应链的稳定性和安全性。在北美，墨西哥制造基地在TCL的全球布局中同样至关重要。早在2014年，TCL收购了位于墨西哥蒂华纳的日本三洋工厂，成为首批在墨西哥布局产能的中国企业之一，有效降低进入美国市场的关税成本，还通过墨西哥制造基地的稳定产能，确保其在北美市场的供应链稳定性。2019年，为应对贸易摩擦，TCL又重启了墨西哥MASA工厂。
此外，在全球化过程中，TCL充分认识到供应链管理的重要性。通过在越南、墨西哥和波兰等地建立制造基地，TCL不仅实现了全球产能的优化配置，还通过这些基地的协同效应增强了应对全球市场波动的能力。通过分散供应链风险，TCL能够更好地应对国际市场的不确定性，确保在复杂多变的国际贸易环境中保持稳定的市场供应。总体来讲，通过推动海外本土化经营，过去5年，TCL海外营收从590亿元增长到1253亿元，年均增长17.6%。
扬帆远航：敢为全球领先
自2019年起，TCL迈入全球运营的深化阶段。为展现TCL全球化的总体概况，本案例通过5W1H分析法展开（见图2）。
图2 TCL全球化叙事逻辑
在TCL的全球化战略中，本地化制造布局成为其全球运营的核心支柱。TCL通过TCL实业与TCL科技两大主体，逐步扩展其制造能力至全球多个区域。近年来，面对国际贸易紧张局势和地缘政治挑战，为了进一步强化全球制造网络的协调性和灵活性，TCL实施“4+N”战略。TCL实业供应链战略部总监王伟在访谈中指出，全球供应链布局的调整必须紧跟国际形势的变化。过去的供应链布局往往只关注成本和效率，而忽视了供应链的安全性。然而，随着全球宏观环境和贸易环境的快速变化，供应链中断的风险愈发显著。因此，现代供应链布局必须是动态的，具备实时洞察的能力，以便随时应对不确定性因素，如关税政策的变化和地缘政治危机等。TCL在供应链管理中实施“工厂+仓网”的双重布局机制，将工厂与仓库网络相结合，不仅满足本地市场的需求，还提升了供应链的敏捷性和安全性。
在全球化运营阶段，TCL的成功经验主要源自其对全球化路径的深耕细作以及对创新驱动的坚定执行。图4展示了TCL全球化进程中的三种主要方式。首先，内生成长是支撑TCL全球竞争力的根基。例如，TCL华星的创立不仅推动了TCL从依赖外部技术到自主创新的转型，还通过开发出一系列关键核心技术，显著提升了TCL的产品质量和市场竞争力，为TCL的全球化提供了坚实的技术基础。其次，战略合作是TCL全球化的加速器，通过与全球各地合作伙伴的紧密合作，有效拓展了国际市场。2016年，TCL与巴西知名电器公司SEMP成立合资公司，结合SEMP在巴西市场80多年的运营经验和TCL的全球化视野及技术创新，合资企业的产品迅速占据了巴西市场的前列，目前TCL持有合资公司80%的股份。此外，兼并收购是TCL全球化布局的重要催化剂。2004年，通过收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，李东生在采访中坦言“一下把TCL的业务从中国业务变成一个真正的全球业务，延伸到欧美这些经济发达国家。2019年，TCL科技收购天津中环集团，以寻求新的价值增长曲线，成功进军新能源光伏领域。
图3 不同发展阶段下的全球化方式
随着企业步入全球运营阶段，TCL必须构建一支能够高效管理全球市场的团队，并形成适应全球化需求的组织结构。这对TCL全球化战略的实施至关重要，因为它解答了全球化进程中的核心问题之一：谁来推动企业全球化？（见图4）
图4 企业全球化的三大行动主体
具体而言，全球化人才是TCL全球化赖以发展的核心。TCL坚持“引进与培养并重”的人才策略。自2006年起采用“海外员工+本土精英”模式，融合本土市场洞察与全球人才优势。同时实施“海鹰计划”，通过跨区域轮岗、全球工作坊和实战项目，促进全球人才的流动。在全球化团队建设方面，TCL持续优化团队结构和管理机制。自1999年进入越南市场以来，TCL完善了全球化团队管理体系，广泛吸引国际顶尖人才，组建“梦之队”，并注重外部人才与企业文化的深度融合。此外，2012年起，TCL华星建立了包括专业课程体系、E-learning学习平台和“星工坊”人才测评中心在内的完善人才发展体系，为内部人才的成长提供系统支持。
在推进全球化进程，尤其是进入全球运营阶段后，TCL的业务结构从最初的智能终端逐步扩展至产业链上游，涵盖半导体显示和新能源光伏等领域。图5展示了TCL在全球化进程中的业务变迁过程。
图5 TCL全球化业务变迁过程
迈向新征途：推进更高水平的全球化
在全球经济波动和地缘政治动荡的背景下，逆全球化趋势上升、国际贸易紧张关系升级，以及“黑天鹅”和“灰犀牛”事件频发，这些因素暴露了全球供应链的脆弱性，给跨国企业运营带来了前所未有的挑战。2024年是TCL全球化征程的第25个年头，公司从最初的市场广泛布局，逐渐转向深耕本地化，从单纯的产品输出转变为与本地市场共建产业生态。秉承“敢为天下先”的企业精神，TCL持续努力构建一个更加坚实的全球供应链体系，推动本地化的生产与运营，正成为全球产业链中的关键力量。
本文3651字，案例正文12224字
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本文摘编自由北京大学光华管理学院路江涌教授、杨雪程博士根据企业访谈整理编写的案例《TCL：以本土化战略驱动全球化发展》，案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。案例版权归北京大学管理案例研究中心所有。未经北京大学管理案例研究中心授权许可，禁止以任何方式复制、保存、传播、使用本文或者案例正文中的任何部分。
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光华案例专栏介绍
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来源：北京大学光华管理学院