摘要：阿里HRG不同于传统HRBP，他们更像是“政委+HR专家”的组合，整体要求是比较高的，以阿里云的HRG为例，工作职责涵盖战略落地陪伴、组织设计、人才供应与发展、组织文化与温度、机制设计与数据驱动等五大工作模块。
如果说腾讯的组织运作侧重“产品驱动”的，华为是“流程驱动”的，阿里巴巴则强调“战役驱动”——通过大大小小的战役，在短时间内集中火力，拿到结果。
在阿里独特的“战役文化”中，技术团队HRG要扮演什么角色？有什么关键动作？
今天，我们以阿里云的HRG为例，详细拆解阿里HRG工作职责和战役陪伴。
阿里HRG不同于传统HRBP，他们更像是“政委+HR专家”的组合，整体要求是比较高的，以阿里云的HRG为例，工作职责涵盖战略落地陪伴、组织设计、人才供应与发展、组织文化与温度、机制设计与数据驱动等五大工作模块。
1. 战略落地陪伴，确保业务战略层层穿透战略落地是 HRG 工作的 “纲”，所有后续工作均围绕战略目标展开。核心动作包括：
组织业务战略 “通晒”，让一线员工理解战略方向；
借助 OKR 工具，将组织战略拆解为团队与个人目标，拉通上下游协同；
组织阶段性复盘，通过会议沟通及时调整战略执行偏差；
收集一线员工对战略的反馈，搭建 “战略 - 员工” 的沟通桥梁。
2. 组织设计，为战略搭建适配的组织骨架组织设计是战略落地的 “基础支撑”，核心是梳理 “生产关系”，确保架构与岗位能匹配业务需求。主要要求是：
研究行业竞对的组织架构与人员能力，识别自身差距；
配合业务一号位（部门负责人）设计组织架构，明确上下游协作关系；
定岗定编：制定岗位标准与人才要求，支撑 “选、用、育、留、汰”；
制定工资包策略与 HC 规划，确保资源向核心业务倾斜。
3. 人才供应与发展，为组织供给可持续血液
人才是战略落地的 “核心资产”，HRG 需围绕 “核心人才运营、关键人才保留、人才能力成长” 开展工作：
掌握核心人员的来源与分布（内部、竞对、校招），建立核心人才池并运营；
借助人才系统快速匹配需求，保障关键岗位的人才供应；
新人融入：设计 “landing 计划”，帮助新员工快速适应团队；
管理者赋能：识别优秀管理者，提供培训与跟踪，推动团队专业能力成长。
4. 组织文化与温度，成为凝聚团队的纽带组织文化是团队凝聚力的 “核心保障”，阿里云 HRG 具体动作包括：
身体力行传递价值观，促进员工对文化的认同与践行；
帮助管理者成为 “业务 + 组织 + 文化” 三位一体的一号位，做到 “以身作则、感同身受”；
建立与员工的常态化链接，成为 “员工与组织的桥梁”，增强归属感；
处理员工事件与廉正合规问题，引导正向团队风气。
5. 机制设计与数据驱动，持续提升组织效率机制与数据是 HRG 工作的 “效率放大器”，核心是通过制度与数据优化流程，减少内耗：
设计沟通、决策、汇报等机制（如 “晨会 - 周报 - 月报” 制度），推动管理者与员工的常态化沟通；
建立奖惩机制，激发团队战斗力（如核心项目完成后给予奖金、晋升倾斜）；
用数字化工具优化流程（如 HR 系统、数据看板），提升工作效率；
基于数据洞察发现问题（如某团队离职率高于均值），推动解决并优化数据系统。
接下来，我们聊聊战役中HRG角色，还是以阿里云HRG工作实践为例。
阿里巴巴的组织运作核心是 “战役”—— 通过短期、高强度的战役（如大促保障、新业务上线、技术攻坚）实现业务目标。
HRG 在战役中定位，并非 “辅助角色”，而是 “组织保障 Owner”，需围绕 “战前准备、战中保障、战后复盘” 开展全周期工作。
（一）HRG 在战役中的三大角色根据阿里HRG工作实践，HRG主要在战役中承担三大角色：
1.组织保障 Owner
统筹战役的组织保障策略，联动 OTD（组织发展）、OC（组织文化）、其他 HRG，制定 “人才供应、机制设计、文化激励” 的方案，确保战役顺利推进。
2.业务与组织协同者
打通 “业务 - 组织 - 人才” 的链路，例如协助业务负责人厘清战役目标、协调跨部门资源、解决人才卡点，避免 “业务推进而组织滞后”。
3.人才与风险把控者
跟踪战役中的人才状态（如疲劳度、归属感），预判风险（如核心人才离职、资源云动导致的能力断层），并及时干预。
（二）战役陪伴的关键动作1. 战前准备战前准备的核心是 “明确方向、避免盲目”，HRG 需完成三项关键动作：
（1）厘清战役背景与关键角色
理解业务背景：明确战役属于 “新业务上线”“技术攻坚” 还是 “客户保障”（如 “通义千问 V2.0 版本上线” 属于技术攻坚战役）；
梳理上下游：明确参与战役的团队（如算法、数据、工程、测试），以及核心角色（PD、PMO、业务负责人）；
识别技术卡点：明确战役的核心技术能力需求（如 “模型推理效率优化” 需 GPU 优化专家），以及当前的能力缺口。
（2）规划资源投入与排兵布阵
参加关键会议：排期会、产品评审会（PRD）、技术需求评审会，明确各团队的工时投入（人 / 天）、核心任务（如 “算法团队需在 10 天内完成模型优化”）；
协调资源：若域内资源不足（如算法人才短缺），联动其他部门 HRG，设计 “资源云动” 方案（如从其他大模型团队临时抽调 2 名算法工程师），并明确云动人员的能力要求（如 “需掌握 LLaMA 框架优化”）；
风险预判：评估资源云动的风险（如 “抽调人员可能导致原团队进度延迟”），并制定预案（如 “安排 1 名 Backup 人员，确保原团队任务不受影响”）。
（3）确定战役里程碑与节奏
设计计划板：将战役节奏拆解到 “天”，明确关键节点（如 KO（技术方案确定）、提测、UAT（用户验收测试）、发布、灰度放量）；
匹配兵种时间：例如 “前端团队需在后端开发完成后 3 天内完成联调”“测试团队需在提测后 5 天内完成验收”，避免兵种之间等待；
明确交付标准：如 “模型推理 latency 需低于 500ms”“上线后故障率需低于 0.1%”，为战中跟踪与战后评估提供依据。
2. 战中保障战中保障的核心是 “动态响应、确保进度”，HRG 需聚焦三项工作：
（1）建立战役保障机制
决策机制：明确战役的决策人（如 “重大需求变更需业务负责人 + 技术负责人 + HRG 三方审批”），避免决策延迟；
会议管理：组织晨会（15 分钟，同步进度与卡点），周报会（1 小时，复盘周进度）”，确保信息透明；
项目室设计：打造 “战役专属项目室”，张贴计划板、进度表，营造并肩作战的氛围。
（2）动态管理资源与风险
资源云动跟踪：定期与云动人员沟通，了解其工作进展与困难（如 “抽调的算法工程师不熟悉当前模型结构”），并协调导师提供支持；
风险干预：若出现故障，协助业务负责人调整资源（如增派数据清洗专家），并安抚团队情绪；
归属感建设：云动人员仅参加项目例会，易产生 “游离感”，HRG 需安排其参加所投入项目的部门例会，增强归属感。
（3）营造战役氛围与激励
小胜点庆祝：当完成关键节点（如 “模型推理 latency 达标”），组织小型庆功会（如奶茶、蛋糕），提振士气；
后勤保障：针对加班场景，提供 “宵夜、打车补贴、调休机会”，避免员工疲劳；
OC 宣发：联动 OC 团队，收集战役中的 “阿里味” 案例（如 “某工程师 24 小时排查故障，保障客户系统稳定”），通过内部渠道宣发，传递文化价值观。
3. 战后复盘战后复盘的核心是 “总结经验、沉淀能力”，HRG 需推动三项工作：
（1）组织战役复盘会
业务层面：复盘业务结果（如 “是否达成上线目标”“资源使用率如何”）、过程问题（如 “跨部门协作效率低”“云动人员能力不匹配”）；
人员层面：评估核心人才表现（如 “算法专家在模型优化中发挥关键作用”）、识别能力差距（如 “团队缺乏 GPU 推理优化经验”）；
团体动力：分析团队协作问题（如 “产研沟通不足导致需求变更频繁”）、文化践行情况（如 “是否体现‘拥抱变化’”）。
（2）兑现激励与人才发展
绩效评估：根据战役表现，落实考核（根据“ 3/6/1”，优秀者给予绩效加分）；
激励兑现：对核心贡献者，给予奖金、晋升、荣誉表彰（如 “战役之星”）；
人才沉淀：将战役中表现优秀的员工纳入核心人才池，为后续战役储备人才；同时针对能力差距，设计对应培训计划。
（3）经验沉淀与推广
输出复盘报告：总结 “资源云动的最佳实践”“跨部门协作机制” 等经验，形成 SOP（标准作业流程）；
推广复用：将复盘经验分享给其他 HR伙伴，例如 “海外战役的人才招聘策略” 可复用于其他区域战役，提升整体组织能力。
总结，在战役中，HRG不仅是观察者，更是陪伴者、推动者，他们既要守住组织温度，又要保障结果落地。
从阿里云HRG工作职责和战役陪伴来看，HRG的确属于真正“HR多面手”，成为深度嵌入业务的 “战略伙伴、组织专家、人才管家、文化守护者”。
对于其他企业而言，阿里云 HRG 的工作逻辑提供了重要启示：HR 需从 “HR 视角” 转向 “业务视角”，将 “组织能力” 视为 “业务竞争力” 的核心组成部分。
唯有如此，才能在技术快速迭代、业务高度复杂的环境中，真正成为企业发展的 “组织后盾”。
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来源：HR实名俱乐部一点号
