摘要：领导班子换届以来的 9 个月，上汽集团密集展开了一系列改革行动，合并减员、组建新高管团队、施行竞聘上岗等，最核心的举措在于与华为合作打造新汽车品牌 “SAIC 尚界”，以及整合乘用车公司（即荣威飞凡、名爵品牌）、研发总院、零束科技、上汽国际和海外出行五大主体成

学习华为，串联起上汽未来的改革方向。

文丨郭瑞婵

编辑丨龚方毅

领导班子换届以来的 9 个月，上汽集团密集展开了一系列改革行动，合并减员、组建新高管团队、施行竞聘上岗等，最核心的举措在于与华为合作打造新汽车品牌 “SAIC 尚界”，以及整合乘用车公司（即荣威飞凡、名爵品牌）、研发总院、零束科技、上汽国际和海外出行五大主体成立大乘用车业务。

借助尚界，上汽要挽回急剧下滑的销量趋势，同时向大乘用车输送改革的方法与经验。学习华为，串联起上汽未来的改革方向。上汽集团总裁贾建旭在 3 月的媒体沟通会上表示，华为是上汽的 “老师”，已经派出多位年轻干部常驻尚界项目，这些干部的一个任务是问华为 “为什么这么干”。

上汽为此展露了足够的诚意。在鸿蒙智行发布会上，上汽集团总裁贾建旭宣布，尚界首期投入 60 亿元，要为尚界品牌组建超 5000 人的专业运营及技术团队，并对标问界重庆超级工厂建设尚界的超级工厂。以奇瑞智界为参照，奇瑞与华为已经合作推出了 2 款新车，目前智界事业部的规模还是千人左右。

据我们了解，上汽有计划从旗下合资板块抽调人手支援尚界的 5000+ 人团队，今年早些时候部分上汽 “尚界” 项目组员工已搬到位于上海金桥地区的办公室，缩短与华为上研所的物理距离。双方合作的首款车型以飞凡 RC7（内部代号 ES37） 为基础，争取在今年秋季上市，定位在 20 万元市场区间。

现阶段，上汽在向华为学习的能力就是如何开发、销售一款受用户喜爱的产品。名爵品牌是这项改革的第一扇观察窗口，其表现或将影响市场对尚界的期望值。

学习华为，名爵引入 GTM 模式对产品商业成功负责

上汽在供不应求的合资时代里发展壮大，数十年来产品定义权都掌握在合资方手里，而在过去的增量市场里，卖车不难，只要把车批售给经销商就能完成任务。但到了竞争激烈的新能源时代，过往的经验失效了，短板浮现。

上汽对竞争落后的反思集中在 “离用户太远”，过去三、五年的问题就是 “没有 To C”。“原来我们自己都不下场，品牌有点清高，做了一个战略、做了车型，叫经销商来卖，完全是隔靴搔痒。” 上汽乘用车常务副总经理俞经民在名爵一季度沟通会上说。

贾建旭 3 月时也做了类似的总结，他认为，合资文化让上汽丧失了定义产品的能力、发现消费者需求的能力，为了补齐这些能力，上汽把最好的年轻干部派去向华为学习怎么定义产品、怎么把流程落到项目中、怎么进行销售，要借鉴华为的 IPD（集成产品开发）与 IPMS（集成产品营销与销售） 流程革新上汽的流程体系。

华为本世纪初就在内部推行 IPD 流程，当时是为了解决研发 “闭门造车” 的问题，让市场、供应链、财务等部门在产品的概念阶段就介入，确保产品定义对齐市场需求。之后智能手机业务 To C 的特点对华为的营销能力提出了新的要求，终端业务也因此有了 GTM （Go to market）流程，管理产品从规划、开发到上市的全流程，让产品、市场和营销部门共同为产品的商业成功负责。在 GTM 的基础上，华为又逐渐完善形成 IPMS 流程，配合 IPD，让研发与营销的需求、节奏尽量一致，如 IPMS 收集的用户反馈会传送给 IPD 优化新品的设计。

虽然贾建旭并未进一步透露流程改革的进展，但名爵已经在最新的组织架构调整中导入了与华为相似的 GTM 模式，贯穿产品从规划、开发到销售的全生命周期，改变长久以来的产品开发模式——产品规划、研发、市场部门只为自己的职能负责、无人为产品的成败担责的情况。

名爵原有的组织架构较简单，只有产品、市场、销售 3 个大部门，今年在新一任品牌总经理周钘的主导下，调整为 GTM、品牌与市场、公关与传播、销售中台、7 大区域、运营中台等 6 个大部门。

GTM 取代原有的产品部门，对名爵所有产品和销量结果负责，分为新能源和燃油车两条支线，新能源 GTM 负责人为梁化佳，燃油车 GTM 负责人为吕玮。梁化佳与周钘一样都曾供职于上汽通用五菱，吕玮曾担任名爵品牌的营销高级经理。

名爵组织架构调整前后对比

名爵是上汽海外销量的担当，但在国内市场声量薄弱，去年国内销量不足 10 万辆，接下来它希望能把国内市场做起来，今年目标销量 20 万辆。本次组织调整也是为了这个目标做准备，新任命的 7 个部门负责人大多为 95 后。

名爵与整个上汽需要解决的问题是一致的。上汽成立大乘用车的意图也是为了协同，在去年的年中干部大会上，贾建旭曾表示，大乘用车的协同是上汽 “成功的关键” 与 “唯一的希望”。

第一层的协同是 “合并同类项”，上汽对乘用车技术板块进行整合，如零束科技的智驾、座舱与云团队与研发总院合并，上汽大通的乘用车开发也被合并至大乘用车。

第二层的协同则是与名爵 GTM 模式类似，拆除部门墙，横向拉通。贾建旭近期曾在接受媒体采访时提到，上汽的研发最关心能不能按时间、按成本把车交付出来，但不关心车卖得好不好。

一位接近上汽的知情人告诉我们，研发也正在推行项目导向制，在项目组的人只对本车型项目负责，改变过去以功能为导向的开发模式。在以前的模式下，研发只管交付功能，不与项目奖惩绑定，没有做好车型的主观能动性。

这些调整是伴随上汽内部对华为态度的变化而发生。即使 “灵魂论” 已经翻篇，上汽在与华为正式合作造车前，也曾主动付费向华为咨询数字化的问题，华为提出了打通信息系统、减少信息孤岛的方案，但没能获得及时认可，直到上汽大乘用车施行竞聘上岗，大乘用车内部这一块的工作流程开始调整。

为什么上汽需要华为？

上汽的危机感在去年达到了顶峰。自 2018 年销量达到顶峰后，上汽的年销量已经连续下滑 6 年，去年蝉联多年的国内第一甚至让位于比亚迪。合资板块的大幅收缩是主因，上汽大众 2024 年销量为 114.8 万辆，较 6 年前跌去了 44.4%，上汽通用为 43.5 万辆，跌幅达到了 77.9%。

自主板块的表现也不及预期。过去 3 年，上汽的电动化主要押注智己和飞凡两个新品牌，与之相对应，大乘用车的荣威、名爵新能源转型偏慢，国内销量连续 3 年下滑。但智己与飞凡并未给到上汽足够的回馈，智己销量起色不足，飞凡 “单飞” 失败已回归荣威。

多位上汽员工向我们表达了相似的感受，上汽自主近几年的产品规划与市场脱节严重。从 2021 年比亚迪凭借 DM-i 实现销量大增以来，新能源汽车市场经历了数波热潮，包括插混、增程、大 6/7 座 SUV、家用 MPV 以及硬派越野车，上汽均错过了最佳的新品发布时机。

上汽直至 2023 年末才在荣威品牌推出对标比亚迪 DM-i 的插混车型，200 km 以上的纯电长续航插混尚未有产品覆盖。上汽首款增程车型要今年才面世，大 6/7 座 SUV 未有明确上市规划，家用 MPV 还依赖 2020 年发布的荣威 iMAX8 的改款，首款硬派越野车将在名爵推出，但目前还在半成品阶段。一位长期关注上汽的从业者有些悲观，“以今年的牌面看，上汽要触底反弹有难度。”

上汽内部也清楚其中的挑战。以名爵为例，今明两年将发布 8 款新车追赶落后的电动化进度，新车还将首发与 OPPO 合作的手车互联，但周钘表示名爵今年难言轻松。他说，名爵后续的产品都非常棒，如果现在上市销售，团队一定能卖成爆款，但这些车要明年才能陆续面世。

整个上汽同样是类似的情况，从品牌建设到车型规划，仍然在投入期和整理期。从去年开始进行的大改革，也还需要时间才能见效。但上汽的财务状况遭受严峻考验，预估去年归属于母公司所有者的净利润为 15 亿元到 19 亿元，同比下跌近 9 成。

过去十年，上汽内部曾组建了多支智能驾驶自研团队，高阶的 NOA 研发主要交给飞凡以及零束科技两大团队，飞凡团队曾经量产了基于英伟达 Orin x 平台自研的高速 NOA 系统，但飞凡销量不佳，该团队与零束合并，人员流失严重，原有方案被放弃。零束开发基于地平线平台的智驾系统，未掌握感知自研能力，城区 NOA 的开发进展缓慢。

基于尚界项目组，上汽得以近距离向华为学习。奇瑞与华为合作打造智界品牌，奇瑞 CTO 高新华曾在公开场合表示，华为对产品质量的要求超出了想象。

对于尚界的合作，外界倾向于认为是上汽希望尽快看到 “好的” 变化。上汽的造车经验积累达 70 年，具备完善的零部件产业体系，旗下拥有华域、延锋、联电等零部件龙头企业。而华为积累了造车经验，并依靠问界品牌与智能辅助驾驶建立了强势的用户认知。上汽系零部件企业的转向系统、内外饰、车灯、汽车电子的外供都是 50% 以上，华为也能从合作中受益。

题图来源：名爵微博

来源：晚点LatePost