摘要：2025年5月，74岁的王石在朋友圈写下长文，字里行间透着一位古稀老人对“孩子”的牵挂：“正在尝试和万科的决策层建立畅通的联系，为万科的平稳过渡，为保护广大投资者、万科合作伙伴、13万员工的福祉而尽所能。” 这位曾登顶珠峰的探险家，此刻正以另一种方式攀登人生险

2025年5月，74岁的王石在朋友圈写下长文，字里行间透着一位古稀老人对“孩子”的牵挂：“正在尝试和万科的决策层建立畅通的联系，为万科的平稳过渡，为保护广大投资者、万科合作伙伴、13万员工的福祉而尽所能。” 这位曾登顶珠峰的探险家，此刻正以另一种方式攀登人生险峰——为深陷泥潭的万科寻找生路。

一、理想主义者的困局：王石与万科的双重悖论

王石的人生轨迹始终充满矛盾张力。1988年万科股份制改造时，他主动放弃10%个人股份，将60%资产归于国家，40%归创业者集体持有。这种超前的制度设计，既让万科成为中国最早建立现代企业制度的标杆，也埋下了股权分散的隐患。当宝万之争爆发时，管理层仅持有4.14%股份的脆弱性暴露无遗，深铁集团最终以27%持股成为第一大股东。

这种理想主义在行业黄金时代成就了万科，却在寒冬中成为桎梏。2024年万科净亏损494亿元，1582亿元债务如达摩克利斯之剑高悬。当同行通过资产转移规避风险时，王石2020年将价值52亿的企业股捐给清华大学的举动，在当下被赋予新的解读——这既是企业家精神的彰显，也是对制度创新的坚守。

二、制度遗产的双刃剑：职业经理人制度的黄昏

王石建立的"所有权与经营权分离"制度，曾是中国企业治理的教科书级案例。1999年卸任总经理后，他通过登山、游学实现物理隔离，培养郁亮等职业经理人团队。这种制度设计让万科在2017年王石退休时仍保持行业龙头地位，市值突破3000亿元。

但制度红利正在消退。2025年Q1财报显示，万科营收同比下滑38.31%，净利润亏损62.5亿。更严峻的是，核心高管三年间流失11人，员工跟投项目亏损面达74%。当郁亮从董事长降为执行副总裁，辛杰代表深圳地铁入主董事会时，职业经理人制度遭遇前所未有的挑战。王石试图通过重提"企业股"历史重建市场信心，但投资者更期待看到实质性的债务解决方案。

三、求生者的突围：在行业寒冬中重构基因

面对危机，王石展现出战略家的敏锐。他推动万科与华为在智慧社区领域合作，试图复制深石集团在碳中和社区年入68亿的成功经验。这种转型暗合行业趋势——当传统开发销售模式式微，绿城中国等企业已通过提升产品品质实现盈利。

债务重组成为关键战役。王石正联系旧部重组专业谈判团队，试图复制稻盛和夫拯救日航的路径。同时，他频繁与险资机构接触，寻求战略投资。这些举措背后，是王石对万科基因的深刻认知：从1993年放弃多元化专注住宅开发，到2002年提出区域集约化战略，万科每次转型都精准踩中行业节点。

四、企业家精神的涅槃：从造钟者到摆渡人

在虎扑、雪球等平台的舆情监测中，网友评论呈现鲜明代际特征：60后感慨"王石之后无企业家"，90后质疑"情怀能否当饭吃"。这种分歧折射出中国商业文明的演进轨迹。当王石说"万科是我创建的、制度是我建立的、团队是我培养的、接班人是我选择的"时，他既在宣告责任，也在承认局限。

真正的企业家精神，在于清醒认知时代局限。王石2013年带万科进入美国市场，2016年收购印力集团，2022年推动深石收购上市，这些尝试构成万科转型的多元路径。即便在74岁高龄，他仍保持着每天写日记的习惯，这种自律恰是万科管理红利的缩影。

站在2025年的时空坐标回望，王石与万科的故事早已超越商业范畴。当行业平均净利润率从2018年的16.7%跌至2024年的-14.3%时，万科494亿元的巨额亏损既是警钟，也是涅槃的契机。王石的选择证明：真正的企业家从不在危机中缺席，他们只会以更坚韧的姿态，在制度创新与商业现实的夹缝中，为行业劈开新的生路。

正如他在长文结尾引用的《孟子》名句："有恒产者有恒心"。当行业寒冬吞噬最后一块利润时，王石用三十八年时光铸就的制度盾牌，或许正是万科穿越周期的最后防线。这场求生之战，终将写就中国现代企业制度演进的壮丽史诗。

来源：迪哥看财经