特朗普政府取消文化资助风波下，美国大量出版社转向“合作社模式”

摘要：2025年，美国特朗普政府大幅削减联邦开支，并取消美国国家艺术基金会等机构的公共资助，为中小型独立出版商发展前景蒙上阴影。但是，凭借灵活的组织创新、精准的市场定位和对核心价值的坚守，独立出版商汇聚力量，打破传统出版模式，迎来发展新机。

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2025年，美国特朗普政府大幅削减联邦开支，并取消美国国家艺术基金会等机构的公共资助，为中小型独立出版商发展前景蒙上阴影。但是，凭借灵活的组织创新、精准的市场定位和对核心价值的坚守，独立出版商汇聚力量，打破传统出版模式，迎来发展新机。

在当前出版业挑战加剧的背景下，通过成立合作社（Co-op）与集体企业（Collective）的方式，美国独立出版商重塑传统出版模式，进一步增强购买力，整合各自资源，提升运作效率。

合作社与集体企业模式爆火

稳定图书集团（Stable Book Group）总裁基思·里格特（Keith Riegert）认为，战略合作伙伴关系可以赋予独立出版商竞争优势。“我们下定决心，要让出版业尽可能高效，并保持盈利。”里格特同时也是独立出版商尤利西斯出版社（Ulysses Press）首席执行官。据了解，该集团于2025年初成立，由尤利西斯出版社等6家独立出版商共同组建。

里格特介绍，稳定图书集团正努力构建一个“庞大的出版作品库”，并打造一支“精明强干的团队”，共享资源并集中运营。该集团整合生产管理、版税支付等业务，同时合并成员的作品目录并扩大了市场覆盖面。里格特补充道：“我们有意寻找那些在细分领域极具竞争力的出版品牌，实现出版多样化。”

据了解，尤利西斯出版社还是出版商合作体（Publishers Cooperative）的9个成员之一，该合作体成立于2025年2月，旨在帮助独立出版商获取资源、提升市场购买力。其成员之一的吉布斯-史密斯出版社（Gibbs-Smith）首席执行官布拉德·法默（Brad Farmer）表示，加入出版商合作体帮助成员更好明确收益目标，并可以作为一个更大实体参与市场竞争。此外，合作体帮助成员精简业务流程、降低成本，并在印刷、运输、软件许可等多方面获得更多谈判空间。

相较于合作社，集体企业通常更多受意识形态或理想驱动，而非仅为增加利润。美国历史最悠久的集体企业之一FC2聚焦虚构类文学创作，2024年庆祝了其成立50周年。该机构成立于1974年，当时名为Fiction Collective，1989年重组并改为现名，是一个由作者运营的非营利组织，还是阿拉巴马大学出版社（UAP）旗下的品牌，每年出版6种图书。FC2依靠基金会、艺术委员会以及其作者单位的支持运作。当FC2决定出版某部作品时，UAP便负责处理合同、文字编辑、图书生产和发行工作。

FC2董事会主席乔安娜·鲁奥科（Joanna Ruocco）将UAP视为资金不确定时期的“堡垒”。在特朗普政府取消美国国家艺术基金会（NEA）创意写作资助的背景下，FC2并未像其他出版社那样受到巨大影响。“尽管当出版优先级和预算决策发生变化时，大学出版社也面临风险，但FC2对其所属机构充满信心。”

FC2官方网站的图书展示

鲁奥科表示，FC2并未向成员们提供薪水，但他们依然执着于这项事业。鲁奥科欣赏FC2“不妥协”的审美基调。“一般来讲，商业图书必须有一定市场热度，并在出版发行当天达到一定销量。但FC2出版那些‘突破受众界限和叙事可能性’的手稿，因为我们希望推动边缘文学进入大众视野，并让那些作家为读者所熟知。”

FC2成员之一布莱恩·康恩（Brian Conn）认为，该品牌旨在推广新兴写作。“我们必须跟随直觉，而不是遵从已知的成功法则。我们宁愿选择那些每年仅卖100册，但可以持续卖20年的书，也不需要昙花一现的畅销书。”FC2偏爱那些独特且难以预测的作品，如坎迪斯·R.努纳格（Candace R. Nunag）受1859年地磁事件启发创作的处女作《太阳耀斑》（A Solar Flare）。

通过公益机构的帮助，FC2还为作者们提供2个年度奖项，均包含奖金和出版机会。其一是由犹他州贾维斯和康斯坦斯·多克托罗夫基金会资助的凯瑟琳·多克托罗夫创新小说奖（Catherine Doctorow Innovative Fiction Prize），奖金为1.5万美元；其二是罗纳德·苏克尼克创新小说竞赛（Ronald Sukenick Innovative Fiction Contest），2025年的奖金翻了一番，达到3000美元。在谈到第2个奖项时，鲁奥科介绍道：“苏克尼克的遗孀联系了我们，希望提供更多奖金，让这个奖项在物质层面更有分量。”鲁奥科坦言，当前美国整体艺术氛围“令人不安”，独立出版比以往任何时候都更重要。

与FC2一样，丑小鸭出版社（Ugly Duckling Presse）也是一家非营利性集体企业，由多位志愿编辑组成，出版诗歌、翻译图书和创新性作品。该社创立于20世纪90年代，后于2002年注册为非营利机构，其负责人马林·科尔努埃（Marine Cornuet）表示，该社作品年产量并不固定，“因为我们希望将精力投入到每一种书中”。

科尔努埃表示，过去15年最大的变化是决定为该社的兼职员工支付薪酬。“早期，编辑们在设计书稿、排版和参与管理工作室日常事务时，不收取任何费用。我们生活在一个成本极高的城市，仅靠编辑们的志愿劳动无法维持出版社的长久运营。”目前，该社拥有11名志愿编辑，覆盖了众多出版领域。

自2006年以来，该社社址一直位于布鲁克林的一个废弃工厂内，日常生产决策由团队根据项目具体情况制定。该社编辑米洛·维佩尔曼（Milo Wippermann）表示，他们专营小印量图书出版，每种书约700册，普通手册约500册。“大部分图书封面，都是用内部的海德堡印刷机印刷的。”

丑小鸭出版社十分重视经济性因素，日常经营依赖于图书销售和资助，而纽约州是其最大的资助方。“来自美国国家艺术基金会的资助被削减了，州内的资助竞争变得更加激烈，我们正在努力寻找其他可能性。读者可以通过订阅支持我们，在我社合作书店也可享受特殊折扣和免费退货服务。”

独立出版商

聚焦社群运营和出版多样化

每个集体出版企业都有自己的优势领域和局限性。城市作品出版社（City Works Press）是圣地亚哥作家合作体（San Diego Writers Collective）的旗下的品牌，其联合创始人吉姆·米勒（Jim Miller）表示，影响出版可持续性的3大因素包括：劳动力、资金和社群。

城市作品出版社始创于1994年，最早是一个文学杂志社，2024年共出版了5种图书，包括林赛·M.胡德（Lindsay M. Hood）的《圣地亚哥故事》（Stories of San Diego）。2026年，该社将出版圣地亚哥社区学院荣誉退休教员罗伯塔·亚历山大（Roberta Alexander）的回忆录。

米勒认为，独立出版商一定要贴近社群需求。他将城市作品出版社描述为“圣地亚哥的明信片”和“新兴作家与知名人士并肩的地方”，书目涵盖当地学生的作品、诗人的诗集，以及出版编辑的系列作品。该社向社区朗读会和加州南部大学出售或捐赠图书，有时还会开展现场筹款活动，这让该社经营得以维持。米勒介绍，过去20年中，当地还出现过不少规模更大、更吸人眼球的文化项目，但运营不久便成为过眼云烟。“我社为作家提供定制化服务，就像音乐家演出时的专属私人乐队。”

加利福尼亚州的AK出版社是一个由工人组成的集体企业，成立于1990年，每年出版和发行16~20种书，大都记录了前辈社会活动家的经验和阅历。出版社成员苏珊娜·谢弗（Suzanne Shaffer）介绍道：“我们一直是一家艰苦奋斗的机构，学习如何按时出版高质量图书。我们不能像其他大型出版社那样，拥有专门的出版团队和营销发行团队。每个人都需要成为多面手。”

另一名成员安吉莉卡·斯古罗斯（Angelica Sgouros）表示，集体企业的特点是去等级化。“我们不像其他出版社，拥有清晰的权力结构体系——老板、中层管理人员和普通员工各司其职。在AK出版社，所有员工共同决定薪酬及其他财务问题，许多日常运营决策是由集体共同制定的。”

几十年来，AK出版社已建立一个同行者网络。谢弗介绍，他们为许多小型出版社做独家发行代理，其中也包括不少集体出版企业。与丑小鸭出版社一样，AK出版社提供新书订阅包月和包年服务，并通过独特的渠道将图书送到读者手中。谢弗表示，决定建立集体出版企业，意味着所有参与者都希望实现共同愿景，并长期从事某一领域的文化推广工作。“我们致力于共同探索如何将理想付诸实践。”

“抱团”模式

为出版业提供破局新思路

美国独立出版商通过资源整合、协同运营与去中心化管理，不仅在激烈的市场竞争中找到了生存空间，更实现了社会价值与艺术追求的多元目标。这些具体实践为中小型出版社和独立出版商提供了颇具启发的发展思路。

一是降本增效，“抱团”提升市场竞争力。稳定图书集团和出版商合作社的核心策略，是通过联合采购、集中运营和共享发行渠道，显著降低独立出版商的运营成本，以“组合拳”形式增强与上下游供应商的议价能力。对于当前面临纸价上涨、渠道费用高等压力的中小型出版社而言，这种“化零为整”的模式值得深入探索。通过建立区域性或细分领域的出版联盟，可以在不牺牲自身品牌独立性的前提下，实现供应链优化和规模经济效应，从而将更多资源投入到内容创作本身。

二是精准定位与差异化生存，拒绝“内卷”。成功的集体企业或合作社往往聚焦于特定细分市场或价值主张。例如，FC2专注于虚构类文学，AK Press则聚焦社会活动家的著作。它们不追求爆款，而是深耕垂直领域，构建稳定的读者社群，追求作品的长期价值，而非短期销量。在大众出版竞争白热化的背景下，避开同质化竞争，转向内容专业化、读者社群化运营，或许是中小机构实现可持续发展的可行路径。专注于某一领域，成为不可替代的“品类杀手”，同样能建立牢固的品牌护城河。

三是构建作者与读者的深度链接，重塑“出版社”定义。在这些集体和合作模式中，作者常常也是出版社的成员、决策者或利益共享者，读者则可以通过订阅制直接支持出版社的运营。这种深度绑定的关系模糊了生产者与消费者的界限，构建了具有高度忠诚和参与感的共同体。出版机构可以借鉴其社群运营理念，将读者从被动的购买者转变为积极的参与者和支持者，从而在不确定性增强的市场中建立更稳固的根基。