摘要：硅谷著名投资人彼得·蒂尔用一个“快乐”将公司划分为两类：一边是拥有使命感和垄断地位的“快乐公司”，它们以创新为壁垒，从容定价，远离竞争的硝烟；另一边则是深陷同质化泥潭的“不快乐公司”，在平庸的循环中挣扎，难以逃脱低收益的命运。

世界上有两种公司：一种是快乐的公司，一种是平庸的公司。

硅谷著名投资人彼得·蒂尔用一个“快乐”将公司划分为两类：一边是拥有使命感和垄断地位的“快乐公司”，它们以创新为壁垒，从容定价，远离竞争的硝烟；另一边则是深陷同质化泥潭的“不快乐公司”，在平庸的循环中挣扎，难以逃脱低收益的命运。

这不仅揭示了企业生存的冰冷现实，更映照出创业路上最为深刻的艰难悖论——创业者被迫在“成为垄断者”与“沦为平庸者”之间进行一场豪赌，而在这场赌局中，坚持不再是可选项，而是生存的唯一凭证。

那些真正实现垄断的公司，无一不是在漫长的坚持中熬走了平庸的竞争者，将最初的“特别” 打磨成了不可替代的壁垒，而这份坚持，恰恰是创业者跨越艰难、从平庸走向卓越的密钥。

坚持过程中会存在很多困惑，经纬为此分别在今年6月和9月开展了两场公益性质的问诊活动，帮助更多创业者发现问题并提供解题思路。为了帮助更多创业者，问诊这件事会一直做下去，每年有频次举办。

这次活动完全对非经纬公司开放，为“非经纬创业者”提供一对一的咨询服务。参与者报名踊跃，共收到二百余份报名，行业覆盖AI、产业数字化、新消费、医疗健康、先进智能制造、新能源等领域，问题方向涉及融资技巧、品牌传播、政府关系、企业管理、人力资源、财务、法务等。

活动现场的创始人来自餐饮、新消费、农业供应链、先进制造、人工智能、生命科学等不同行业，从全国十几个城市赶来，带着最急迫的问题，经纬张颖与经纬投资人坐诊，用20多分钟的时间，把创业者最关心、最急迫的问题聊透。

“授人以鱼不如授人以渔”。我们也希望经纬身体力行地来创造一个更好的环境，哪怕这点力量无比微小。我们全力以赴，希望能让所有到场的你们，终将获得你们想要的收获。如果你想知道这场活动有哪些问题，有什么思考。以下，Enjoy：

问诊过程中发现创始人关心的问题存在一定共性，我们整理出来了具有启发性的提问，希望对没能参加的创业者有一定帮助：

关于融资：

本次问诊中，不少企业规模虽然各有不同，但都存在着融资困惑，以下整合了针对不同规模公司的回答，希望对大家有所启示：

融资前可以先聚焦主线业务（优先选择新能源化、科技化、可全球化的方向），将收入提升至5亿-10亿且主线增长迅猛后，再考虑融资；待模式清晰、主线明确后，再引入能认可其全球化潜力的市场化资本；前期避免引入过多投资人，减少后续沟通成本与利益纠纷。

先聚焦解决方案业务，搞定大客户，保证现金流转，实现稳定盈利，再考虑融资；暂不追求大规模融资与团队扩张，保持团队精干（当前20人），待找到平台化、产品化突破点后，再引入资本；

筛选投资人时，采用“广撒网”策略，优先对接能理解其技术与行业属性、容忍较长周期的资本，避免对接仅追求短期回报的投资人。可滚动融资，融到一定金额后，公司注重发展业务和产品。需进一步发展，可继续追加融资，用于产品迭代与市场推广。

拓宽融资渠道：尝试众筹、银行贷款，可以联系初创制造型企业有债权融资支持的银行，或者向信任自己的亲朋好友募集资金；寻找合作伙伴：补充商业和融资能力强的全职/兼职伙伴，共同梳理产品优势、讲清商业模式，提升融资沟通效率。

关于业务：

Q：“少就是多” 有一定道理，但我们的业务方向已经定下来了，接下来应该怎么把精力集中到关键点上，资源应该如何分配才合理?

A：公司有几条业务线，完全与一把手的能力、眼界、战略思维成反比关系。能力越强，业务线反而要越精简、业务越聚焦。做业务首先要考虑的是服务客户，一心一意服务好行业内最重要的客户，让自身影响力渗透到行业最重要的客户中。你的目标是吃下行业重大客户，把生意做大。同时，作为一把手，你要有心胸，敢于分享，带领团队向前冲，把自己的生意做到极致。

夜深人静的时候，你可以剖析自己，分析自己的综合实力，盘点自己的人脉资源，看清楚自己的欲望和纠结，找到自己的差异点。理清楚主线，才能快速迭代。

Q：公司业务短期内不适合融资，项目采用加盟还是直营能够快速实现资金回流？

A：当下你需要思考的是精益求精，尽快赚钱。在自建有自己风格的服务体系之前，先想各种办法做大流量池。先把生意的本质摸透，想办法放大流量，去流量最多的市场厮杀。有些业务可能没什么油水，但是可以给你带来高端客户，那你也可以提供增值服务。

其实就是要拼命赚钱。你想做的任何新业务之前都先问问自己：三个月能不能赚钱？不赚钱就不干，一切以赚钱为主。尽可能扩大综合服务范围，为客户和合作伙伴提供极致的服务，提高收入，提升毛利质量，把能赚到的钱赚到。一定要给自己设立一个目标，比如今年收入增长多少，并且一定要强迫自己“挤”出来利润。哪怕，一年忙完只有50万的利润，也可以“摆”在桌面上，给自己一点仪式感。让公司员工看到，让家里人看到：哪怕在复杂的商业环境下，你依旧能带来正向现金流，这种方式可以给他们注入信心，也让自己更有动力和自信。

最关键的是，您可以拿出来一些利润给最关键的几个同事做奖励，这么做是为了给团队传递一个信号：现在赚钱的确很难，但今天我赚一块钱也会分给团队，未来我们一起干肯定能拿到回报。总而言之，不论什么商业模式，核心就是要脚踏实地赚钱，不辜负自己、不辜负员工、不辜负家人。

关于团队管理：

Q：当前团队是自己培养起来的，学历一般但工程实力扎实，未来想要引进更有潜力的成员，应该如何平衡新老员工的关系？

A:在当下的经济周期背景下，所有行业会有一定程度上的人才溢出。你能做的就是搞清楚自己需要的人才来自哪里，然后勇往直前地拥抱新人、积极招聘。但一个很现实的问题是，有人进就会有人出，创业者在这一方面要足够的清醒和冷血，这是没办法的事情。

还有件事情很重要，你要把所有的丑话说在前面。在引入新的伙伴之前，你要把对这个岗位的期待和目标讲清楚，在合同中写清楚，并给予足够的时间完成既定目标。如果达不到目标，你们可以收回股权、冷静分手。你作为一把手要足够冷静，能够清晰规划好这一切。

在这个过程中，你也可以得到历练，想清楚自己需要的人才画像。只有在快速迭代过程中，你才会更加理解人性，也会更有洞察力清楚地知道问题在哪里，并设定好争取的方向和预期目标。

关于品牌营销

Q：产品出海可以先做欧美和日本市场吗？如何在海外做品牌营销？

A:第一、想做海外市场那就去最大的市场，去啃最难啃的骨头，想好了就去干，先去欧美市场做自己的品牌，而不是先去东南亚、中东绕一圈，结果发现还是要去欧美，浪费了大量的人力、物力。

第二、品牌营销的各个环节，如投流、计算ROI等等都有足够多的专业人才。你需要做的是，你必须身先士卒，先梳理清楚海外电商做得好的品类和公司，进而提炼出最靠谱的人才范围，找靠谱的中间人接触到最优秀的人才，马上聊起来。刚开始要抱着学习心态，给他们顾问费，问他们海外运营如何投流、如何从0到1做品牌、有哪些具体打法……

你可能聊10个人才会遇到3个靠谱的人。但你可以在沟通中建立自己的知识库，做好知识储备并形成自己的判断标准，知道如何辨别优秀的人才。与他们见面沟通，就是提炼人才的过程，不断把不靠谱的人挤掉，留下的就是优秀的人才和干货。

关于创始人成长

Q：一个有价值的好公司，最小的单元要素是什么？

A:第一是创始人的成长和迭代能力；第二是创始人单点突破的能力，可以说是认知的准确性，就是创始人能够精准判断大趋势并带领团队实现单点突破的能力；第三是创始人与同级别的创业伙伴、高管的能力是否互补，包括性格、能力、适配性，要知道这个创业伙伴能否帮助创始人变得更好、突破新高。除此之外，还有一个重要的要素单元是新时代的最优组织架构。这个组织架构是能适应当下的环境变化，如突飞猛进的AI、复杂的政治环境和经济周期等要素，让团队的能力最大化发挥效用。在一定程度上，这些元素有可能组成了创建一家好公司的基本要素。

Q：创业者要对自己认准的商业方向有信念（conviction），可这事儿要验证清楚，往往得等挺长时间。在这期间，怎么判断自己没一头扎进死胡同里呢？

A：我觉得创业者有些底层因素是永远不会变的，比如做人做事要靠谱、善良的本性等等。但如果说商业方向的 conviction，坦白讲很少有人能把终局看得非常清楚，哪怕把终局看得非常清楚，在中间有摇摆、犹豫也很正常。

过程中，你要随时根据自身业务发展状况和营收数据，去判断当下阶段的正确性，不要陷入自嗨。此外，创始人最需要做的事情是要比别人更快去迭代自己，比别人更快纠错，比别人更快意识到自己的长板和短板，然后不断迭代自己的综合能力。不断尝试、纠错，慢慢找到正确节奏，才有可能比其他创业公司更快突出重围。

来源：经纬创投