摘要：这两天，根据多家媒体报道和娃哈哈内部流传出来的文件显示，娃哈哈目前的领导者宗馥莉正在做一件堪称是中国现代商业史上最冒险的转型：

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这两天，根据多家媒体报道和娃哈哈内部流传出来的文件显示，娃哈哈目前的领导者宗馥莉正在做一件堪称是中国现代商业史上最冒险的转型：

放弃娃哈哈，启用娃小宗。

我看到这个消息的时候，真的觉得有点不可思议，甚至觉得荒诞。

“娃哈哈”这三个字，大家可以猜一猜值多少钱？

根据国际品牌价值评估机构Brand的报告，娃哈哈的品牌价值高达911.87亿。

可以说“娃哈哈”这个品牌是整个公司最核心、最宝贵的无形资产，任何一个企业做梦都想拥有这样一个品牌。

但现在宗馥莉却要考虑用一个全新的品牌，去替代这样一个在中国家喻户晓的国民品牌？

这种几乎可以说是反智的举动，到底是崽卖爷田不心疼，还是另有隐情呢？

我们专门做了一些研究，结论是：放弃娃哈哈，启用娃小宗的荒诞动作背后，是宗馥莉别无选择的冒险。

那么，为什么这么说嗯？

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宗馥莉做出“另起炉灶”的决定，有两层因素。

第一层是表面上的因素，也就是业绩考量。

虽然娃哈哈在2024年的业绩重返到了700亿区间，但这是因为宗庆后的逝世引发了全国范围内的巨大关注和公众同情，转化为一场现象级的消费热潮。

实际上，娃哈哈在更长时间都处于一个衰退和停滞的阶段。

在2013年，娃哈哈达到历史营收的巅峰，接近783亿，随后，公司就陷入了漫长的衰退停滞期，营收规模常年在450-500亿之间徘徊。

我们去打开娃哈哈的官网就能发现，今天作为娃哈哈的主力产品仍然是1996年的AD钙奶，1992年的八宝粥和2005年的营养快线。

虽然可以说它们都是经典老产品，但作为快消品的生命周期来说，它们都太老了，最年轻的产品也有20年的历史，可见娃哈哈这些年的产品创新极其乏力。

同时，在核心的包装饮用水市场，娃哈哈的市场份额也明显落后于农夫山泉和怡宝这两大对手。

今天我们想要去便利店买一瓶娃哈哈，如果不去问店员，在货架显眼位置几乎找不到娃哈哈纯净水。

这也同步反映了一个问题，娃哈哈的渠道推广和市场影响力也在下滑。

在1994年，宗庆后创立了“联销体”这个渠道分销体系，在当时，联销体通过创新的“保证金制度”和“先款后货”原则，跟经销商形成了风险共担、利益共享的紧密捆绑关系。

这个体系就像毛细血管一样渗透到了全国的县镇乡村，构建了一个庞大、忠诚和极具战斗力的分销网络，一举把AD钙奶、八宝粥、营养快线这些产品铺满了市场，

这是娃哈哈过去三十年成功的基石，当然，这也是因为中国过去高增长的卖方市场，只要你能把产品和渠道铺开，就不愁没有顾客。

但是，随着市场环境的变迁，从卖方市场到买方市场的转变，这个曾经的护城河就逐渐显露出弊端。

跟农夫山泉、华润怡宝采用扁平化、区域独家代理的现代渠道模式相比，娃哈哈的联销体层级过多，从一级批发到终端零售，每个环节都要分享利润，导致渠道成本高企，利润被层层稀释。

同时，因为紧密的利益捆绑，经销商需要先打款后卖货，卖不出去就会被没收保证金。

所以，经销商是极度抗拒没有得到市场确认的新产品，他们不愿意冒风险当小白鼠，只信任像AD钙奶、八宝粥这些有品牌认知度，经过市场验证的畅销品。

这一层又一层的关联让娃哈哈在产品、渠道、品牌上逐步老化，自然而然，业绩也就停滞不前，甚至倒退了。

所以，宗馥莉早在接管整个公司之前，就把“品牌年轻化”作为自己经营的核心理念，她在娃哈哈最先管理的就是市场部，也主导了一系列品牌焕新、跟年轻消费者重新建立连接的营销活动，希望让娃哈哈回到增长的道路上。

宗馥莉很清楚，作为快消品企业，年轻消费者永远是需要争取的头部目标群体，这是娃哈哈过去没有真正有效触达的人群和市场。

但她显然低估了来自娃哈哈内部的阻力。

这也就是导致宗馥莉另起炉灶的更深层次因素，娃哈哈极不稳定的股权结构和内部裂痕。

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娃哈哈集团的股权结构很独特，由三方共同持有，虽然说三角形具有稳定性，但在股权上来说并不如此。

国资持股46%，是法律意义上的第一大股东；宗庆后持股29.4%，目前来说可能是留给宗馥莉的；剩下的就是娃哈哈员工持股会的24.6%，他们是利益诉求极为复杂的老员工、老经销商，都是当年跟宗庆后打天下的老人。

在宗庆后时代，这种股权结构没有产生问题，是因为宗庆后有着作为创始人的巨大权威和声望，就像开国皇帝一样，论贡献、论影响力，没有人能够相提并论。

而且，宗庆后的管理风格也偏向于“家长式”，根植于中国的人情社会，柔软、重关系、强调忠诚与情感维系，所以，他得到了国资以及职工持股会的默许与支持。

但问题在于，这种基于个人影响力的控制权是没办法直接传承给下一代的。

宗馥莉是在美国接受了系统的商科教育，她的管理风格就更强调制度、流程、效率和绩效考核。

所以，宗馥莉一接班就迅速推行了一系列改革，包括调整员工工作时间、引入严格的绩效考核体系、撤换多位元老级的中高层管理人员。

这些都严重冲击了娃哈哈内部长期形成的“以宗庆后为中心”的权力结构和利益分配格局，闹出了后面各种意想不到的事情。

比如说私生子的公开出现，家族成员互相指责，经销商的倒戈，元老的反抗，宗馥莉一度要以辞职这种“以退为进”的高风险手段进行博弈，可见内部斗争已经激烈到什么地步了，哪怕是宗庆后的身后名都顾不上了。

但偏偏在娃哈哈集团的股权层面，宗馥莉最多只是一个持股29.4%的少数股东。

这意味着，她对于公司的任何重大决定，比如说对核心资产“娃哈哈”商标的处置权和使用权，都受到其他两大股东的严格制约。

像宗馥莉的主要运营平台“宏胜集团”在法律上仅仅是娃哈哈商标的被许可方，但是宏胜集团在实际运营中，需要把生产任务外包给今麦郎这些代工厂商，需要引进和管理经销商，授权他们使用娃哈哈商标。

这就违反了法律规定，其他股东完全可以利用这一点随时颠覆宗馥莉主导的整个生产和供应链体系。

宗馥莉本来打算把商标进行转移，但很明显，商标转移失败，需要得到全体股东的一致同意。

而在宗馥莉充满缺陷的继承过程和破碎的公司治理结构下，宏胜集团不可能得到娃哈哈的商标，这也就意味着宗馥莉头上始终悬着一把“达摩克利斯之剑”。

所以，娃哈哈目前内部的转型治理与渠道改革已经形成了一种螺旋式的恶性循环。

宗馥莉越是试图用制度化的方式来巩固控制权，实现企业转型，就越是激起旧有势力的抵制。

旧有势力越是抵制，宗馥莉就越不可能在集团层面获得绝对控制权，那么，她就越倾向于把娃哈哈核心资产转移到宏胜体系。

而这种转移行为，又进一步加剧了其他股东和经销商的抵制。

所以，在业绩、渠道、股权和管理的多重困境下，宗馥莉如果还想转型，还想争取娃哈哈的绝对控制权，让自己去带领这家公司继续成长。

那么，启用一个由她完全掌控的全新品牌“娃小宗”来逐步代替“娃哈哈”，也就成为了一种别无选择的被动防御策略。

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当然，尽管是别无选择，但宗馥莉仍然是在做一件中国商业史上最冒险、最激进的转型。

对娃哈哈现有的老客户来说，娃哈哈不仅仅是一个品牌符号，更是承载了几代人特别是80后、90后童年记忆和情感连接的文化图腾。

这种深厚的情感联结是娃哈哈最宝贵的无形资产，如果换成了娃小宗，这些老客户还愿意去支持吗？

我也想问一下大家，你们愿意去买娃小宗吗？

同样，对娃哈哈的经销商来说，启用娃小宗这个全新的品牌，就意味着过去数十年积累的品牌知名度和消费者心智占有率瞬间清零。

经销商要投入巨大的资金和精力进行市场再教育，向终端零售商和消费者重新介绍和推广一个陌生的品牌。

这种极度不确定的市场风险，他们能接受吗？

在商业史上，这种类似的成功案例极其稀少，相反，失败的案例倒是多得是，比如说有一个类似的案例，丰田Scion。

丰田为了吸引那些认为丰田是老化品牌的美国年轻消费者，专门创立了一个全新子品牌Scion。

Scion的车型设计前卫，营销方式也极力贴近年轻消费者，但是，所有努力却以失败告终，而且，讽刺的地方在于，丰田专门给年轻人创建一个独立的品牌，反而被年轻用户认为是一种刻意迎合和不真诚的营销手段，他们认为Scion缺乏母品牌丰田的品质信赖感和真实性，最终销量持续下滑，2016年被丰田正式关闭。

同样，宗馥莉对于品牌年轻化的战略洞察是极其准确的，完全符合今天的市场趋势，但是，她是在无法改造旧有体系的情况下，选择放弃公司最宝贵的资产“娃哈哈”这个金字招牌，通过一个由自己完全控制的新品牌去实现战略。

Scion失败的结果会不会在娃小宗身上再次出现呢？

起码，我认为成功的概率是非常低的。

当然，最后我还是很佩服宗馥莉，我们今天回过头再去看宗馥莉，就能体会到一丝她心中的抱负和不容易。

这个以前被认为是花瓶的富二代，如果想享受生活，那她可能一辈子钱都花不完，但她今天接过了父辈的旗帜，在各种困难面前，依然选择冒险，走上了一条充满荆棘的转型之旅，这种勇气值得佩服，我也祝福娃哈哈能找到一条通往未来的可持续发展之路。

最后也提醒我们这些今天依然奋斗在一线的创业者、经营者，不要觉得什么“相信后来人的智慧”，如果能在我们手中解决的问题，为什么还要交给后一代呢？

什么问题都交给后来人，那么即便拥有最优秀的继承人，企业也可能陷入分裂和内耗的泥潭。

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责任编辑 | 罗英凡

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来源：单仁行