摘要：在当下的零售战场数字似乎定义了一切。坪效、人效、毛利率这些冰冷的指标构成了零售商们衡量成败的关键点，成为在激烈竞争中求生的行业共识。

在当下的零售战场数字似乎定义了一切。坪效、人效、毛利率这些冰冷的指标构成了零售商们衡量成败的关键点，成为在激烈竞争中求生的行业共识。

时间来到2025年9月，深圳宝安万达广场，沃尔玛第4家社区店开业前夕。当所有人都以为这又是另一场效率竞赛的开端时。

沃尔玛门店CMO祝骏的一番话却给整个行业投下了一枚深水炸弹。他表示相比于一时的坪效高低，沃尔玛更看重NPS一个关乎顾客口碑与忠诚度指标。

这不禁引人深思：在商业的现实引力下，这是一种不切实际的理想主义，还是一种洞察了零售终局的深层战略？当同行都在计算如何让货架产生更高销售额时，沃尔玛为何敢于将顾客是否愿意推荐作为成功的核心度量衡？

或许有人会说当下零售业的共识就是大力发展自有品牌，这不仅能形成差异化，更是绕过品牌商、提升毛利率的好方法。

但在沃尔玛的逻辑里，事情并非如此。祝骏在交流中坦言：其实我不会刻意跟团队聊PB的数量，也不会强调它的销售占比，数字本身没有意义。

他们的逻辑是自有品牌的诞生，不是为了让零售商赚更多钱，而是为了满足顾客对质价比的核心诉求。顾客购买的不自有品牌这个概念，而是实实在在的好商品。

给顾客提供与品牌商品相当甚至更胜一筹的品质，与此同时更高的价值感商品才能帮助消费者省钱的同时更好生活才是根本。

从另一个角度看为不同店型匹配不同商品是行业常见做法。大店服务追求品质与丰富的客群，社区店则主攻追求极致性价比的便利性客群。客群不同商品自然不一样。

沃尔玛却反其道而行之，在所有渠道坚持一盘货。祝骏在逛店时多次强调：有人问这些货在大店有吗？在沃尔玛App上有吗？当然都有了。

这背后是沃尔玛对核心客群的精准判断。早在去年12月，沃尔玛就明确了其服务对象——1.75亿的城市大众中产顾客。

沃尔玛的思路是，人才是最根本的出发点，这1.75亿的城市大众中产顾客既需要社区店的便利、也需要大店的丰富，但他们对商品本身的质价比需求是一致的。

因此一盘货恰好是对的。大店、社区店和线上电商，不再是服务不同人群的孤立渠道，而是服务同一人群不同消费场景的协同矩阵。

大店用来慢逛一站式购齐，社区店补齐快购场景，满足10分钟步行生活圈里的高频需求。

然而在商业的现实世界里，坪效、利润是决定门店生死的硬指标。一个NPS很高但持续亏损的门店，能被定义为成功吗？将NPS置于坪效之上，是否是一种脱离商业本质的务虚表现？

祝骏对此有不同的看法。他认为坪效和利润是滞后指标是经营结果的体现；而NPS是领先指标，是顾客满意度的直接反馈，

预示着未来的复购和口碑传播。他在交流中明确表示：“我们认为的成功是NPS，顾客持续的正反馈、负反馈都更有意义。”

回到开篇的问题：沃尔玛的非共识之路，究竟是理想主义还是深思熟虑的战略？

答案已然清晰。这并非不食人间烟火的理想主义，而是一种现实对零售本质的务实。正如沃尔玛中国CEO朱晓静在2025年6月的供应商峰会上所说：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。

当行业热衷于讨论各种新模式、新术语时，沃尔玛用行动给出了它的答案：零售从来没有那么多复杂的秘密，唯一的秘密就是顾客。

当所有人都埋头计算坪效时，沃尔玛选择抬头倾听顾客的声音。因为它深刻地明白一个朴素的道理：零售的账本，最终是由顾客用脚步和口碑来书写的。

来源：瑛子的分享日常