摘要：前言&书籍：那些能够跨越百年，且业务更上一层的卓越企业，相比于普通优秀企业都有哪些显著差异？《基业长青》这本管理学经典著作通过调研了700家成功企业CEO选择了18家长青的卓越公司，然后和同赛道优秀公司对比，得出了一个成熟的框架——那些基业长青的公司往往背后有

前言&书籍：那些能够跨越百年，且业务更上一层的卓越企业，相比于普通优秀企业都有哪些显著差异？《基业长青》这本管理学经典著作通过调研了700家成功企业CEO选择了18家长青的卓越公司，然后和同赛道优秀公司对比，得出了一个成熟的框架——那些基业长青的公司往往背后有一套兼具保持核心理念，以及不断迭代进化的系统。作者认为，这本书发现的规律是永恒不变的。

优中选优——如何选出18家卓越公司

选出18家公司。这不是一本关于卓越领导人，卓越商业洞察，卓越产品的书，这是一本关于卓越公司的书。在作者看来，人、产品都是会过时的，但卓越的公司永不过时（现在看这个看法也未必完全对，我们最后再讨论）。这些公司筛选标准包括：本行业优秀，被商界精英共同认可（作者做了700个公司CEO调研最后筛选卓越公司名单），对世界造成显著影响，有许多代管理者了，跨越多个产品周期，成立于1950年之前（这本身出版于1990年代）。为了更好的形成对比，作者还选出了18家卓越公司（如下图）的对比公司，如果把卓越公司比喻为奥运会金牌，这些对比公司则是银牌或者铜牌，他们也是行业佼佼者。如果1926年你投资1美元到这些卓越公司股票，到1990年你的投资将是6356美元。相比如果你投资的是对比公司，则是955美元。如果投资是市场指数，则是415美元。

博主注：这本书作者系统性，从全历史周期角度研究了这36家公司得出了这本书结论，而本公众号也一致致力于用类似的方法，虽然分析功力有很大差距，但有意思发现这36家公司有11家我也看过大概历史。分别是：福特，通用汽车，IBM，惠普，通用电气，万豪，迪士尼，宝洁，索尼，沃尔玛，德州仪器，其中9家是卓越公司，2家是可比公司。

关于卓越公司的迷思：

这些公司最开始都有个好创意。实际上，一些卓越公司例如惠普刚开始创业就是为了创业，主要业务就是有啥业务做啥业务。

伟大公司需要伟大的创始人。实际上，一些卓越公司创始人也没有那么高知名度。他们更关心建设可持续体系，而不是个人知名度。3M这家公司有成熟独特创新体系，其成立于1902年，没人记得他的创始人是谁。

卓越公司存在以利润最大化为前提。相反，卓越公司追求一系列目标，利润甚至都不是最主要的。

卓越公司的价值观都差不多。不一定，有些公司价值观甚至相反，但是核心是这个价值观适合你，且你坚定执行。

唯一不变的是变。不是，卓越公司核心理念坚持不变。

卓越公司采用保守主义。否，卓越公司经常追求宏大的目标。

卓越公司对每个人都是理想工作地。否，只适合接受公司核心理念的人。

卓越公司成功靠事前精细且正确的规划。不一定，反而更多公司靠的是不断试错和迭代，其更像达尔文的进化论。

卓越公司雇佣外部CEO来拥抱变化。基本否，在卓越公司加总1700年经营历史中，只有4任CEO来自公司外部。

卓越公司聚焦击败竞争对手。否，卓越公司主要聚焦战胜自己。

你不能什么都想要。卓越公司就是阴阳兼具。

公司通过使命愿景宣言而变得卓越。不完全，行胜于言。

修建时钟，而不是直接告诉时间（授人以鱼不如授人以渔）

有一个伟大创意或者伟大的创始人更像告诉时间，而建设一家可以持续长久，跨越周期的的公司，则更像建造时钟。而卓越的公司最伟大的产品就是它们本身。

关于创业点子的迷思。很少卓越公司创业就伴随着大生意，大机会。甚至很多公司早期业务都失败了。1937年两位刚毕业的工程师决定创业，但是他们不知道这家公司应该做什么，只知道他定制生产一个音频振荡器，这家公司是惠普，他们奠基了硅谷。其对比公司德州仪器在1930年代就靠地质勘探获得了业务成功（主要是勘探石油），其成立伴随一个大机会。索尼创始人井深大1945年创立公司时候也不知道从事什么业务，他带着7个创始团队开了几周会来研究应该做什么产品。不仅如此，索尼第一款产品电饭锅无法正常工作，其第一款正式产品录音机销量不佳。沃尔玛创始人山姆1945年同样是从一家不起眼的五分折扣小店开始。沃尔玛可比公司Ames比沃尔玛早4年进入郊区零售折扣市场，当时也有不少其他类似的竞争对手。3M早期矿业开拓失败了，股票跌到地板价，无奈公司只能转而生产砂纸。波音第一款飞机也失败了，公司为了求生被迫开展了家具业务。迪士尼第一个动画电影《Alice in Cartoon Land》票房遇冷。相比而言，哥伦比亚影业第一部电影表现优秀，成本2万美元，收入13万。实际上，只有3家卓越公司其开始伴随着大业务和大想法，强生、福特和GE。但仔细看GE，爱迪生当时推崇是DC直流电，最后也证明不如WestingHouse推崇的交流电（AC），属于技术路线选错了。而福特公司成立于1903年（实际上，福特在此前就卖过几家公司了），其在1908年推出全民爆品Model T之前推出了5款车型。实际上，1900到1908年之间，美国有500家创业企业创业公司，福特的想法一点也不独特。

公司本身就是最佳产品。作者认为与其说产品是目的，公司是手段，对于卓越公司来说，公司才是目的，产品只是手段，聚焦公司建设才是建造时钟。Westinghouse创始人最早认为交流电AC代表未来，其看法后来被认为是对的。而反观GE，其第一任总经理Coffin则着手建设美国第一个工业实验室，推出一系列创新产品。前者是告诉时间，而后者是建造时钟。惠普两位创始人虽然都是工程师出身，但当公司业务上规模后，他们开始打造公司，而不是打造产品。Bill Hewlett在1950年说过我们的员工都很稳定，而这是设计的结果（惠普当年不裁员的）。David Packard在1962年强调如何打造一个员工可以发挥创造性的环境。HP的管理后来成为惠普之道，就连苹果创始人之前沃兹尼亚克当时都几乎舍不得自己在HP的铁饭碗出来和乔布斯创业。作者认为，创始人应该多花时间在组织建设，而不是在产品上（这一点怕是很多人不认同）。卓越的公司自然有卓越的产品，但这些产品本身是组织建设的结果。有很多人认为卓越的创始人是卓越公司的独特特定，实际上可比公司也有很多卓越创始人，比如William Colgate，Charles Pfizer等，两边卓越领导人出现概率差不多，因此不构成独特变量。有人认为卓越公司创始人一般都有显著个人魅力，这也是不必然的，因为性格很多是先天确定的。整体来说，卓越管理者往往是卓越组织的结果，比如GE的Jack Welch就来自于内部培养。

卓越公司vs可比公司案例。James Stillman，花旗银行1891-1909总裁，到1918年董事长，其致力于将花旗银行打造成为伟大的国家级银行，其将公司从一个小公司重塑为现代公司，并且构建了去中心化管理架构，组建了包含知名CEO等的有力的董事会，并且推行了员工和高管培训系统。反观Chase银行的管理者Albert Wiggin（1911-1929年在位），果断、幽默、有雄心，但他其基本不放权，Chase银行和他个人深深绑定在一起（也就是不可持续）。沃尔玛的创始人Sam Walton看起来魅力也不强，但他很会建造时钟，比如沃顿鼓励创新，给予门店经理很大自主权，并且设置专门的基金来奖励有好点子的员工等。而一旦一个好点子出来，其很快将在沃尔玛生态传遍和应用起来。沃尔玛在培养自身进化能力，而其竞对Ames则致力于打造一本标准化的员工操作手册，也把创新的路子堵死了。遇到问题，沃尔玛的信心来自于员工随机应变能力，而Ames认为市场份额是一切。摩托罗拉的创始人Paul Galvin很早就梦想创立一家伟大长久的公司。他并不是一位伟大发明家，但是一位组织建设者。其关心不是他自己，而是公司本身。反观可比公司Zenith创始人MacDonald，他很有魅力，很有能力和远见，外界认为他就是公司，然而他没有继承人计划，1958年意外死亡后公司陷入了混乱。Walt Disney个人包揽了迪士尼早期核心项目比如《白雪公主》，后来迪士尼乐园等，从这个角度他更像一个“告诉时间”的高管，但和哥伦比亚影业的Cohn比起来，迪士尼像个建筑师。Cohn创立哥伦比亚影业核心目的是打造自身在好莱坞影响力，他并不关心自己死后哥伦比亚影业的死活。果然其去世后，哥伦比亚影业被可口可乐收购。反观迪士尼本人，他1920年支付给画师工资高过他自己，1930年就创建了激励计划吸引优秀的画师，并且建立了内部培训体系等。整体来看迪士尼花在公司组织建设时间比其他卓越公司可能少点，这也是公司在他去世后十几年相对不振的原因。

在传统的封建社会，国家的兴旺似乎全都寄托在国王是否英明上，而现代国家例如美国的崛起，背后则是组织和制度建设的结果。本章内容和这个道理一样。

兼具阴阳，反者道之动

有些人认为改变和稳定，保守和大胆，低价和高质量，控制和创意，长期和短期，自下而上规划和自下而上创意，这些概念都不能兼容或者同时存在。作者认为，卓越公司的公司恰恰阴阳兼容，反者道之动，要想足够持久，必须兼容自身的反面。作者在书中采用同样也是老子道德经的框架。

坚持核心理念。Merck（默沙东）成立100年时候其出版一本书《Values and Vision：A Merck Century》，名字甚至连公司主页都没提。其对于公司的使命描述为：我们公司以帮助人类战胜疾病而作为衡量成功标准。默沙东发明伊维霉素，并且免费赠送给100万第三世界国家有寄生虫病病人。其最开始理想就预期不会有很高利润，但默沙东依然决定推进研发，其预期可能有些政府机构会买单。但最终没有好运气，所以他们决定免费赠送，其甚至投入成本主动参与药品分发过程，确保分发无误。默沙东这种行为是坚守自己使命，同时追求长期利润。1950年公司创始家族Merck II说道：“我们体系自己医药是为了治病救人，而不是利润”。相比而言，其可比公司辉瑞总裁John Mckeen则说过：我们目标是尽可能增加利润。辉瑞在4年内收购了14家公司，拓展到多个领域。你可能会说默沙东利润丰厚，因此可以追求理想化。但实际上卓越公司即使处于困境，依然会坚持自己核心理念，比如福特在1983年困境反转和索尼刚创业时候困境。索尼创始人井深大在公司很早时候就确定索尼是行业先锋，绝不追随他人的定位。我们的计划是引领市场，而不是根据市场调研用户需求打造产品。基于此，索尼打造日本第一台磁带录音机（1950），第一台晶体管收银机（1955），第一台口袋收银机（1957），第一台家庭录像机（1964），第一台随身听（1970）。1983年当福特面临困境时候，其除了通过财务措施保持公司运转外，其还着重重申其原本核心价值观。

利润排在最后。对于卓越公司，其核心理念保持不变，有些公司核心理念来自创始人，也有来自之后的管理者。默沙东曾表示最大化股东回报和最大化利润都是不是公司最核心底层驱动力。实际上，利润只是手段，而不是目的。1960年代惠普创始人Packard在一次员工交流着重讲了公司为何存在（使命），显然不是主要为了盈利，一个公司存在目的是完成一群人在一起创造独特的价值。惠普1976到1992年CEO John Young表示最大化股东价值在公司优先级从来不高，公司存在核心价值是赢，包括赢得客户，做值得骄傲的事情，而利润只是结果。相对来说，德州仪器1949年树立的目标是不断做大公司营收。而惠普历史上则多次放弃自身无法创造独特价值的低端市场的收入。强生的使命是帮助人类减轻疾病的痛苦，其早在1908年就确立了客户第一，员工第二，股东第三的优先级顺序（阿里也是抄的这个吧），之后加入社区第三，股东甚至变成了第四。1982年强生面对泰诺危机事件，这件事本身是有人投毒，其实和强生无关。但公司选择主动站了出来，召回所有批次泰诺胶囊，损失1亿美元。这次事件显然证实公司坚定执行核心理念，也进一步提升了公司形象，并最终重新成为美国止痛药市场的领导品牌。相对而言，其对手Bristo-Myers之后也遇到类似问题，仅选择召回部分地区药品，其董事长紧急表示事件对公司业绩影响有限。波音的使命是引领航空业发展，所以其历史上多次激进推出划时代产品（比如后来747），最终也获得显著回报。万豪创始人Marriott创立餐馆时表示第一是要提供友好客户服务，其次是划算价格提供优质产品，第三是辛苦工作，创造利润。后来万豪主业从餐馆变成了酒店，其依然保持差不多的核心理念，以顾客和员工为第一（服务业）。

关键在于执行。卓越公司核心理念并没有统一模板，有些公司例如强生、沃尔玛认为顾客第一，而索尼、福特没有这样做。有些公司例如惠普和万豪，将员工放在第一位。而Nordstrom和迪士尼没有这样做。有些公司例如迪士尼和福特，则将产品放在第一位，而IBM和花旗没有这样做。有些公司例如索尼和波音，则将追求冒险放在第一位，惠普和Nordstrom没有这样做。有些公司例如3M和摩托罗拉，则将创新放在第一位，宝洁和美国运通没有这样做。由此，重要不是核心理念内容，而是公司得有核心理念，而且必须使用其来指导整个公司的运作。我们如何得知这些卓越公司是否执行了他们的核心价值观内容？从心理学上，郑重的承诺一般对于人有很强的约束力。此外，卓越公司普遍花了更多精力在贯彻核心价值观上：相比可比公司，卓越公司花更多精力向员工传递核心价值观，沉淀一致的公司文化。卓越公司在选择高管和员工时候，更加注重其是否符合公司核心价值观。卓越公司在公司战略，目标，组织设计方面都会考虑和核心价值观的协同性。当然，卓越公司也不是一尘不染，比如GE1950-60年代就产生贿赂丑闻，比如1991年宝洁也爆出为了抓出爆料内部人士侵犯了员工隐私。但整体来说，卓越公司相比可比公司更好执行了其核心理念。

具体来说核心理念Core ideology包括核心价值观（Core Value）和公司使命（Purpose）。核心价值观更像行为准则，或者说某种信仰。大部分时候核心价值观可以被浓缩为核心3-6条，比如沃尔玛核心价值观第一条就是我们将客户体验高于一切。惠普核心价值观则是尊重和体量员工。核心价值观不应该简单借鉴成功公司，而应该来自于公司内部，大家真正相信某些价值观，其就像公司每一位员工的呼吸一样自然。公司使命则是解释公司为何而存在这个终极问题，其用使命来持续引导和激励员工做决策。其甚至能够让员工产生自豪感，比如默沙东的使命是帮助人类战胜疾病，减轻痛苦。公司使命和公司短期目标不能混淆，前者是永不可能达到的目标，比如迪士尼的使命是给人类带来幸福，而只要人类还有创意产出，迪士尼乐园就永不停止。公司业务形态、核心产品可能改变，但使命不变。比如索尼其产品从早期电饭锅，录音机，到后来电视，录像机，随身听等不断在进化，但是公司使命基于技术创新带来愉悦和福利则永远不变。由此，公司使命一般是抽象的目标，其不应该太具体，比如迪士尼使命不应该是做最好的儿童动画，因为公司业务未来会变。

阴阳兼具：保持核心理念且不断进化迭代

道生一，一生二，二生三，三生万物。——Preserve the Core and Stimulate Progress

本书最重要发现:变与不变。一家公司可以有全球最受尊敬和最有意义的核心理念，但如果公司一成不变，其很可能立刻走下坡路。但是，也有不少公司在发展中遗忘了核心理念，忘记了初心，从而走向衰落。比如1980年代开始的IBM，作者就认为他们忘记IBM核心三条信仰：全面考虑员工利益，持续保持顾客开心，竭力保证做对事情。很多公司甚至搞不清楚自己核心理念是什么，从而将具体目标和公司使命搞混淆，而前者是会变化的。对于卓越公司，保持核心理念且不断迭代进化总是同时进行，且保持核心理念和企业家冒险精神动，即追求变化的动力都源自内心，不因外力而改变。Sam Walton在临终前还在和前来汇报店长讨论销售数据，迪士尼在没有调研数据情况下押宝重金建设乐园，福特抱着民主化汽车的理念，靠Model T改变了世界。卓越公司同时具有自信和自省精神，明确和坚持核心理念让公司能够区分哪些是可变的，而持续追求变化则真正让公司在变化环境中实现永恒。

前文所说的建造时钟，阴阳兼具，核心理念，不断进化都是卓越公司必要的一些元素，而接下来将重点论述如何将这些元素付诸实用。其包括：

设立宏大的目标。目标需要挑战性（往往具有危险性），能够激励公司不断进化。

宗教式文化。只要信奉公司核心理念的人才适合公司。

尝试多种，留下正确的。重要的策略往往来自无计划的尝试，其过程类似生物的进化，突变和自然选择。

内部选拔管理层。保持核心理念延续性。

永不自满，Always Day 1。面向未来，不断迭代进化

设立宏大目标

卓越公司通过宏大目标来激励公司不断进化。假设你是1952波音管理层，工程师提出打造大飞机（喷气式）的想法，但是当时波音没有进入商业航空市场，之前主要是在军用飞机市场，其80%收入来自美国空军。喷气式飞机在商用航空市场前景未被验证，而开发一架样机成本需要3倍于公司过去5年的税后利润，25%公司所有财富。波音管理层选择树立宏大目标，开发了波音707。而道格拉斯（后来麦道公司）则对喷气式飞机则选择保守策略，坚守螺旋桨飞机，直到1958年才推出DC-8，而到时候已经晚了。你可能认为波音只是一次运气好，但波音历史上有数字通过宏大目标实现发展升级：最开始P-26，B-17战斗机，到1960年波音727（道格拉斯的DC-9晚了2年，最开始727目标是300架，最后卖了1800架），波音737，最著名当然是后来波音747。支撑波音一次又一次通过危险目标超越自己核心理念就是：“引领航空业发展”。有意思的是，现在的波音显然已经不是当年那个波音了，比如737Max的发动机事件，可见公司要永恒难度也很高。在18家卓越公司中，14家都采用宏大目标战略，而其可比公司则稍逊，有3家和可比公司在宏大目标上差不多，只有1家在树立宏大目标稍逊于可比公司（惠普vs德州仪器，后者经常设立10倍增长收入目标）。如果把美国看成一家公司，登月计划就是1960年代美国设立的宏大目标，其激励着整个国家，不管谁是总统，大家都前仆后继往目标迈进。

宏大目标必须简单明了。员工一看就懂，无需过多解释，这样才能有足够激励作用。比如Jack Welch时代的GE要求公司所有业务都处于行业第一第二水平，否则就砍掉。相比而言，Westinghouse的目标（如下图）就显得很虚，不知道如何落地。Philip Morris（烟）设立成为香烟界的通用汽车（当时是老大）时候，RJ Reynolds市占率35%是行业老大。福特在1907年设立民主化汽车，让每个人都买得起汽车的宏大目标时候，福特市占率只有15%，市场竞争很激烈。为了实现宏大目标，福特曾经连续工作42小时不停歇。然而，宏大目标只有在没实现时候有激励作用，福特的问题则是Model T实现了目标后没有设立新的宏大目标。索尼成立之初设立宏大目标是改变日本生产——便宜货、质量差的印象（当年中国货也是）。1952年索尼准备研发晶体管收音机时候，很多人反对觉得技术还没准备好，但索尼坚持推进。索尼在晶体管领域的最高研发成果是日本物理学家江崎玲于奈（Leo Esaki） 因在索尼工作期间发现半导体中的电子隧道效应（即隧道二极管），从而获得了1973年诺贝尔物理学奖。

目标设立后最重要的破釜沉舟，郑重承诺将目标达成。波音1965年设立打造波音747目标后，就举全公司之力朝着宏大目标迈进。直到1970年代初石油危机导致客机需求低于预期，1969-1971年波音裁员了6.8万员工，占其总员工60%。1934年迪士尼准备打造《白雪公主》长篇动画电影时候，几乎压上公司全部身家，之后建设迪士尼乐园也是。IBM在1960年代孤注一掷打造IBM360大型机也是一个宏大目标，其总耗费达到50亿美元，财富杂志说可能是人类有史以来最高风险的投资。相比来看，对比公司往往采取保守策略，比如Burroughs（IBM计算机领域对手）1964-1966年主要目标是改善利润。宝洁在1919年变革销售渠道，绕过传统的分销商，建立直销渠道也是个冒险举措。其背后动力来自于分销商采购周期总是有季节性，这导致宝洁雇佣员工也自带季节性，而建立直销渠道可以避免这种波动对员工影响。在外界看来，宏大目标似乎有点过于自信，然而，卓越公司设立目标不是随机的，其往往是在自身能力范围圈内的。

宏大目标帮助公司超越个人。宏大目标不依赖于特定的人，也是公司能够超越个人的原因之一。卓越公司往往通过设立长期宏大目标，来平抑管理层的波动。索尼一位高管曾说过，传言索尼会花显著超越行业研发费率，但实际上，索尼最核心差异是坚持使命导向研发和设立合适的目标。花旗银行设立成功全国伟大银行目标后，其总资产从1914年3.5亿美元增长至1929年26亿美元，复合增速35%。反观洛克菲勒成为Chase的董事长后，其追赶花旗的目标更像其个人目标，而不是公司目标。摩托罗拉准备进入电视机行业时，设立了年销量10万台（单价180美元）的宏大目标，如果实现意味着业务史无前例的突破，摩托罗拉确实1年内到了行业第四。摩托罗拉CEO Galvin多次强调要保持公司进化，尝试任何机会好过原地不动。最后，卓越公司往往同时追求多个目标。

总之，宏大目标必须简单明了，必须逃离舒适区，必须能够激励人，目标一旦达到，公司必须更新目标。公司的宏大目标必须和核心理念一致，公司追求宏大目标时不能动作变形，好的宏大目标实现过程本质上对公司核心理念是加强的过程。

宗教式文化

Nordstrom是美国知名高档百货零售商，其拥有独特公司文化。比如高工资，其销售员工比行业平均工资高一倍，最高年薪高达8万美元。但是员工也必须符合公司文化，50%的员工在一年内离职。公司将统计每位员工单位小时收入数据（SPH），并且进行排名。超越特定目标的员工可以获得10%的分成。不管多高学历，员工必须从柜员销售底层做起，实际上公司创始人也是从底层做起来的。Nordstrom的第一条核心理念就是给顾客提供卓越的服务。Nordstrom每开一家新店，都强调用老员工来管理，哪怕意味着全国范围内调动。Nordstrom的门店经理每个季度都要设立营收目标，那些设立目标比总部期望值高的店长才会收获掌声。Nordstrom非常强调公司隐私，强调员工保守机密。如此，Nordstrom只适合适合自身核心理念的员工，而其他人则会对于这套系统很不适应。在11家/18家卓越/可比公司对照中，发现更加历史强化思想灌输核心理念公司文化。在13家/18家对比中，显示出要求员工严格适合公司文化。同样比例，卓越公司显示出更显著的精英主义（信仰特定价值观）。

IBM宗教式文化。在20世纪上半叶崛起过程背后是宗教式的文化氛围，其塑造者是Watson Sr，其在墙上写下多句Slogan比如浪费时间是永久的损失，我们必须永不自满，我们销售服务等。他要求销售员工衣着正式，并且鼓励结婚（他觉得结婚后需要为家庭奋斗），不鼓励吸烟，禁止喝酒。他建立成熟培训体系来向员工灌输核心价值观，并且鼓励员工内部交流，减少和外部交流。早期IBM还有唱公司主题曲的习惯（后来取消了），去IBM工作和去教堂做礼拜类似，都有宗教式的信仰。1989年，Watson Jr在IBM75周年时仍然提到：IBM必须有一个独特的概念，如果你接受这个概念，你就容易接受IBM辛苦工作和实现伟大目标。你可能会好奇为何到1990年代IBM也遇到了经营困境，作者答案是这种宗教式文化淡了。

宝洁也有独特方法来向员工关注公司核心理念。从招人开始，其就非常注重如何核心价值观，宝洁的中层和高层几乎没有从外部引入的案例，都是内部培养。宝洁新员工需要经历丰富培训过程，并且必须阅读公司官方传记《Eyes on Tommorow》。宝洁的特殊地理位置辛辛那提（小地方）进一步加强公司这种独特文化融入性（员工没有其他地方可去）。宝洁用体制机制确保了员工忠诚度，1887年宝洁推出了员工利润分享计划，1892年推出员工持股激励计划，1903年宝洁将利润计划仅限于愿意花钱购买公司股票员工（可以分期支付），1915年推出员工退休福利计划（61%员工成为公司股东）。与IBM、Nordstrom一样，宝洁不准员工在飞机上工作，在外部暴露自己宝洁员工给的身份，如果员工被发现泄密，其股票期权可能被取消。对于来看，高露洁最开始也推行特定公司文化，但之后公司陷入管理层动荡，文化也没有延续下来。

宗教式文化和创新的关系。需要区分的宗教式文化和对个人的宗教式崇拜。卓越公司会建立一整个组织体系来确保公司文化的延续性，比如公司培训体系，工作导师体系，特定招聘体系等等。宗教式文化核心目的是维持公司核心理念，但其会否可能让公司发展陷入停滞，降低个人创新？答案是肯定的，因此其必须具备持续推动公司进化的另一面，比如好的文化应该是鼓励公司设立并追求宏大的目标的，同时创新本身也可以是文化的一部分。比如有人问Nordstrom创始人Jim如果有顾客尝试归还一件显然已经穿过的衣服怎么办？他的答案是不知道，但我相信我的员工可以处理好（具体案例具体分析）。正如康德所说，自律是自由的前提，对于公司来说也一样，保持核心理念，是自由创新的前提，两者是一体两面。

进化论式创新——小步快跑，快速迭代

伟大的创新往往都来自意外，或者说不是靠规划的。强生的婴儿爽身粉来最初只是一个处理皮肤过敏的副产品。1920年其一名员工给自己妻子伤口发明了创口贴，当他将产品创意和市场部讨论时，他们决定将产品推向市场做尝试。结果创口贴成为公司历史上最畅销的产品。万豪早期的飞机餐业务来源于公司一家靠近机场的餐馆，顾客高频的外带需求。后来万豪索性和航空公司合作开辟一项新业务。美国运通早期业务是类似UPS的快递业务，后来其发现很多人邮寄支票，于是开始转型汇款支付，后来又针对旅客旅行支付问题发明了美国运通支票，发明了独特签名方法，之后美国运通开展了金融业务和旅游业务。

自然选择模式的进化。惠普创始人Bill Hewlett曾说惠普从来没有超越2-3年的长周期规划，而当公司进军计算机业务时候，也没有什么伟大的计划，其1965年第一台计算机主要是为了让自己仪器业务更强大。这就是卓越公司第二种进化方式，其和物种进化方式很像：其不依靠宏大目标，有时候甚至没什么具体目标（自然选择没有目标）。其也不是依赖于显著的阶跃，而是依赖于循序渐进模式，小步快跑，快速迭代。其依赖于一次次小的“基因突变”（内部创新），再加上自然选择（市场选择，或者公司体制选择等）。1913年当美国邮局开启快递业务，美国运通传统业务利润下滑了50%，此后美国政府甚至国有化了所有运输业务，这时美国运通在金融和旅游行业尝试帮助公司活了下来。强生公司也是典型鼓励内部创新的公司，其持续尝试很多方向，然后放弃那些行不通方向。失败是创新的代价之一，而1992年强生高管也提到：“增长就是要靠赌对方向”。GE的Jack Welch经常只是设立少数几个清晰明了的目标，然后让员工自由寻找机会。军事家卡尔·冯·克劳塞维茨说过：细节计划经常失败，因为环境总是在改变。当然，有些卓越公司更依赖宏大目标，比如波音，但18家卓越公司里面有15家在累计进化维度显示出比可比公司更强。

3M：创新文化典范。Bill Hewlett曾经十分推崇3M的创新文化，其魅力是3M公司自己恐怕也不知道自己下一款成功产品会来自哪里，但你总是认为它肯定能成功。3M最开始矿业尝试失败了，公司被迫转向砂纸制造。1907-1914年，公司经历了产品质量，低利润率和现金流危机等问题。但是在杰出领导McKnight指导下，公司开始尝试各种产品开发，1914年20多岁的McKnight成为3M总经理，他立马投资500美元打造一个小型化学实验室。之后3M推出第一款成功产品纱布，并且驱动公司第一次分红。1920年，McKnight收到一封信要求公司寄送生产砂纸的原材料，由于3M不卖原材料，这本不是个什么机会。但是McKnight还是问了一下对方要原材料干啥（Okie问了很多公司,3M是唯一回复他的）。原来是对方Mr Okie发明一种革命性防水砂纸，其在汽车制造等行业有很大市场，3M很快就购买了这项发明专利权，开始卖这种产品。3M后来还招募了Okie，并且成为公司后来重要的发明家。McKnight显然不希望3M创新局限于他个人，他开始建立创新机制：倾听别人创意，不管其显得有多荒唐；鼓励，让员工尝试他们想法；招募优秀人才，让他们自己发挥；如果你在人们周围建上栅栏，他们就会变成绵羊，要给予他们发挥空间；鼓励实验；迅速实验。即使实验最终证明行不通，其本身也是一种收获。要鼓励创新，就要鼓励犯错。透明胶、便利贴等都是3M重要的创新产品，其来源于员工解决实际问题而研发。3M创新只有两条不变原则：其一其必须是原创全新主意，其二其必须出发点是解决一个实际问题。3M创新最重要因素不是市场空间，一方面市场空间无法预测，另一方面即使空间小，那就生产少量。3M整体创新机制（如下图）重点包括15%原则，即员工可以有15%时间来开发自己感兴趣项目（GOOG早年也有20%）。25%原则，即每个部门至少25%收入来自过去5年新产品（后来提升至30%）。此外，还包括各种鼓励创新奖项，创新业务由发明人掌管，重视鼓励技术交流，维持小团队（敏捷创新）等。

Norton一直聚焦原有主业纱布等。相比于3M鼓励去中心化创新模式，Norton更依赖于中心化管理，并没有鼓励创新流程。1928年期85%收入仍然来自公司最初的砂轮产品。Norton1902-1914年期间成长速度和回报显著超越3M，但往后看3M成长速度显著超越Norton，最终实现了规模和利润的超越。Norton在1957年曾经学习3M推出类似透明胶产品，比3M晚了37年，但3M在这个赛道已经形成不可撼动的品牌心智。Norton后来不得不加强创新，但是依赖于外部BCG资产组合管理方法（根据增速和市占率将业务分为现金牛，明星业务，问题业务，dogs）。1990年，3M营收达到130亿美元，而Norton陷入恶意收购。

总结来看，进化式迭代需要快速试错，接受失败，小步快跑，给员工自由发挥空间，建设鼓励创新机制。进化式迭代忌讳依赖个人喜好（比如老板喜好）来创新，忌讳内部斗争的文化，忌讳动不动就打击员工积极性。进化式迭代并不是漫无目的的多元化，其大多数依然围绕公司核心业务，且执行过程中需要保持公司核心理念。

内部选拔高管

管理延续性是核心变量。Jack Welch治下的GE在1990年代是黄金时代，而其本人也借此享誉全球。很多人觉得Welch是在GE危难时候，从外部接班力挽狂澜。实际上，恰好相反，Welch是GE土生土长培养的，大学毕业后就加入了GE。而Welch接班时GE也处于尚佳的状态。实际上，GE历史上出现一系列优秀的内部培养的CEO，Jack在任的ROE是26%，而其前任们是28%。Jack Welch上台前经历复杂且长期的内部选拔过程，而其他落选人后来也成为美国其他知名公司CEO，GE校友后来成为多家美国公司CEO，展现了GE人才培养能力。相比可比公司Westinghouse，其CEO在平均任期限是8年，相比于GE则是14年，Westinghouse还经常从外部雇佣CEO，而不是自己培养。18家卓越公司中，仅有2家曾经有从外部招募过CEO（迪士尼艾斯纳算）。而可比公司则由13家有外部招募CEO经历。整体来看，卓越公司和可比公司区别并不是单个管理者的水平，而是管理的延续性，也是维持核心理念的延续性。延续性强的管理层能够持续的将保持核心理念，不断迭代进化推行到公司方方面面，从而构成良性循环。反观外部CEO加入往往打破公司文化，从而造成恶性循环。

外部引入高管凶多吉少。高露洁曾经和宝洁一样出色，其核心管理者是Colgate家族。然而到1920年其家族面临继承人问题，开始在外部寻找接班人，其选择和Peet合并引入Pearce作为管理者。Pearce忽视了高露洁核心价值观，只要壮大规模。在此期间，高露洁的ROS从9%降低到4%，而宝洁则从11.6%提升到12%。摩托罗拉的Paul Galvin提前几十年就开始培养自己儿子Bob Galvin接班，而他儿子接班后开始尝试联合领导机制，一个部门由2-3个高管组成领导小组，任何人流失都不会造成业务波动。沃特迪士尼去世后，公司曾经有十几年陷入波动，迪士尼1984年从外部引入了Michael Esiner和Frank Wells，后者实现了迪士尼复兴。这算迪士尼运气好，因为事后证明Esiner和迪士尼核心价值观很兼容。1993年IBM也从外部引入Louis Gerstner成为公司CEO，作者显然认为这是一招昏招。IBM内部有充足的人才资源，IBM现在应该做的重振内核，而不是把希望寄托在外人身上。事后来看，作者看法不无道理，虽然Gerstner主导IBM转型软件服务，咨询等轻资产业务，出售PC等传统业务，在一段时间内从数据上确实重振了IBM，但显然也让IBM丢掉了自己核心技术优势。

卓越公司创始人平均在位时间32.4年，其有足够时间来构建内部人才培养和接班人机制，这对公司基业长青至关重要。

永无止境

持续投资长期增长。卓越公司并不意味着舒服的地方，卓越公司必须永不自满，因为自满接下来就意味着下坡路。亚马逊贝佐斯提出Always Day 1就是这个道理，他说Day2就是自满，就是停滞。自满往往意味着组织的显著熵增，往往意味着利益失衡，组织崩坏，公司发展自然进入恶性循环。宝洁构建内部赛马机制来激发员工积极性。默沙东则对成熟业务持续降低价格和毛利来倒逼公司内部研发创新产品。波音则站在竞对视角来分析自身什么弱点，来持续提升自己。Nordstrom的每小时收入数字激励员工不断进步。作者分析了18家卓越公司财务报表发现相比可比公司，卓越公司在投资上总是更激进，其更多利润用来投资公司内部增长，而不是支付分红。卓越公司投入研发费用比可比公司高30%，默沙东的研发费用率就持续高于辉瑞。卓越公司同样更重视投资人才。整体投资更前瞻，更激进。相比而言，可比公司有时候则显得过度重视短期，面对机会过于保守，例如前文所说波音VS麦道公司。

以终为始，知行合一

卓越公司核心卓越在将核心理念真实执行到方方面面，公司各种行为都和核心理念保持一致。默沙东核心理念是靠药物创新惠及人类，其建立了类似校园氛围的科研实验室，并且鼓励科研人员发表学识研究成功。公司科研不允许市场先行，保持研究独立性。默沙东从不搞医药之外多元化，全力聚焦创新研发。1980年代，默沙东员工流失率仅为5%（行业平均20%）。惠普也是另一个经典案例，1950年代开始所有6个月工龄以上员工都符合股权激励标准，为了防止裁员，公司放弃了很多政府项目。当遇到公司层面危机时，公司宁愿降薪，也不裁员。1963年，超过50%营收来自过去5年研发的新产品。1990年，超过50%营收来自过去3年研发新产品。惠普开发新产品前提是其必须有技术新贡献，市场第二，技术第一。当时市场流行市场份额理论，即更大市场份额导致更大规模和成本优势，从而带来更多利润。惠普不相信这一套，他认为如果一个产品不能第一年产生高毛利，说明其技术优势不明显，公司就不应该做。

总结来看，卓越公司保持基业长青的组织是完整的、系统性的，其不是只是简单涵盖本书中某一章内容，且这些系统往往是有机耦合，且自我加强的（类似成长飞轮）。这一套机制并不是追求潮流，而是适合自己才是最好的。

结语：产品和机制，缺一不可

这是一本经典商业分析，或者管理学的书籍，其提出一套完整框架来归纳那些卓越的长青公司独特的特点，逻辑自洽，尤其值得企业CEO们，或者想做长期投资的人学习。然而，如果我们带着批判性眼光来看问题，这套框架可能有什么问题？个人觉得主要有2个。

1.样本量有限，可能陷入小数定律。或者先有框架，后有论据的分析模式。亦或是低估了运气的因素。比如同样一个宏大冒险目标，成功了就可以表扬其创新精神。而失败了则可能是冒失，违背了核心理念等。比如卓越公司很多创业时候都没有成功产品，但如果创业找不到好的产品机会，再好管理理念怕也是无效的。

2.可能夸大了组织的永恒性，而忽视了极少数优秀产品的永恒性。回过头看，书中在1990年代选取了最卓越的18家公司，这些公司到现在有不少还是优秀的公司（但显然都不是当今最火热的公司了，这也可以显示这些当今最火热公司40年后的下场），但也有一些已经开始走下坡路了，比如IBM，Ford，Boeing，惠普等。在作者看来，产品是暂时的，好的组织是永恒的。但是组织和业务却有很强的相关性，有时候互为因果（不简单是好组织是因）。当产业趋势显著背离，业务开始下滑，好的组织可能能够帮助公司重振，但也有可能会加速组织熵增，公司往往就会走下坡路。这就像一只军纪严明军队，只要一直打胜仗，军队就所向披靡。一旦开始打败仗，问题就越来越严峻。然而，有极少数好的产品和赛道，却似乎能够逃离组织的怪圈，实现更永恒的结果。典型代表比如可口可乐，茅台，石油、电力等公用事业等等，这是巴菲特将的要投那些“三明治都可以管理好的业务”。

来源：新浪财经