摘要：明茨伯格更像管理学丛林中的大象，或者野牛。是的，管理学是一片莽荒的丛林，百兽嘶吼，百鸟竞鸣，生机勃勃又族群井然。而明茨伯格与德鲁克，还有那位马奇，似乎什么族也不沾，什么群也不靠。

明茨伯格既非“上帝”又非“绅士”，

他有点野侠做派

你可以不读德鲁克，但你一定要读明茨伯格。

明茨伯格更像管理学丛林中的大象，或者野牛。是的，管理学是一片莽荒的丛林，百兽嘶吼，百鸟竞鸣，生机勃勃又族群井然。而明茨伯格与德鲁克，还有那位马奇，似乎什么族也不沾，什么群也不靠。

德鲁克有点像云端里的上帝，居高临下地著述发论，是位武断孤独的大智者。马奇也是自说自话的哲人。而那位伟大的汉迪先生，则有着英国绅士的优雅与傲慢。

相对而言， 明茨伯格既非“上帝”又非“绅士”，他有点野侠做派，不故作高深，不装模作样，观点无遮无掩，文字痛快淋漓，且常有辛辣的讥讽。他的每一本书，都在讲着刺耳的常识，宣泄着刺目的真理。

一个永远不装的人。在言必范式的规则圈中，他无视所有的明规则、潜规则，什么低吟浅唱，什么慢酌细品，什么先左后右与先来后到，在他眼里除了无视就是藐视。

他是那种赳赳不羁的破圈客，偶像终结者，掀桌子的人。

他有时也出没在“瓷器店”，但他是头思想大象。

历史的回响从来是：疯子定义未来

以上是我与一位经济学博士阅读明茨伯格著作所悟出的一点杂论 （生活中的明茨伯格究竟如何？不得而知） 。博士毕业于名校，出生于西北某个苦寒闭塞的村寨。7年前曲里拐弯地绕了几个弯与我结识。

小伙子思维跳跃，辞锋如刀刃般犀利。他习经济学却热衷于阅读管理学书籍或文章，于是乎，我告诉他：“你可以不读德鲁克，但一定要读明茨伯格。”

我的小老乡的思想见解与表达风格，有点明茨伯格的影子。

我送了他几本“明著”：《战略规划的兴衰》《战略反击》《明茨伯格论管理》《管理者而非MBA》《卓有成效的组织》，以及《管理工作的本质》。

不足一周，他约我，说几本书都看完了，他要和我喝10杯咖啡，向我倾诉他对“老明”的崇拜和热爱，他称明茨伯格为“老明”：“他咋是个这哩？他咋是个这人？他的观点咋这么嚣张、语言咋这么清傲呢……”

于是，我和他在华为松山湖的一间雅致前卫的咖啡馆，放肆恣意地聊老明，聊哲学，聊中外那些伟大企业和伟大企业家。4个半小时，他喝了5杯卡布奇诺，我喝了两杯美式咖啡。

两天后，他将我们的对话原汁原味地整理成了28000多字的文字稿。其中一段话 （文字有修改） ：

明茨伯格说，“我听到一位科幻小说作者疯了的故事，因为他每次看到有人割草时，都能听到小草的尖叫声”，而老明大约也疯了！他居然在书中写道：“当我靠近一个组织时，我确实能够听到它的尖叫声——有欢乐的，也有绝望的。”

事实上，那些怀揣梦想与使命、有悲悯之心、热爱创造与创新的理想家们，无一例外不是“疯子”！明茨伯格是，尼采是，乔布斯、马斯克、黄仁勋，还有任正非……

历史的回响从来是：疯子定义未来，傻子追随疯子共赴未来，也顺带改变了当下。

“战略对于组织的作用

就像眼罩对于赛马的作用一样”

小老乡阅读速度极快，大脑“CPU”不仅强大，还喜欢抄录书中令他神经元加速碰撞的吉光片羽。读“明著”6本，他就做了近万字的笔记，以下是部分摘要：

关于组织：

我们生活在一个充满组织的世界。组织是为了追求共同使命而形成的结构化的集体行动。 （批注：共同使命——大多数企业为何失败？使命缺失是主因之一。结构化——职能与分工，制度与流程。集体行动——组织是一群人的共同体，而不是颗粒化。怎么理解稻盛和夫的阿米巴组织和海尔的“人单合一”模式？）

组织是一个力量网络。 （批注：在这个力量网络中，个人力量怎么表达和释放？当遇到个人力量与集体力量的冲突时，是应该限制、打压个人力量的表达还是默许、包容，甚至助长个人力量？矛盾啊矛盾！）

“在组织的世界里，没有什么是神圣不可侵犯的。” （啊哈，为老明鼓掌！！！）

关于管理：

管理工作中的8个难题：规划的困境，联系的困惑，分解的迷宫，评估之谜，授权的困境，行动的模糊性，变化之谜，自信的把握。 （批注：一针点到穴位了！句句都是辩证法！！！）

“任何组织的有效性都取决于对矛盾的管理。” （批注：在悖论中前进！）

“决策制定是艺术、手艺，还是科学。” （批注：三者是平行关系，还是有顺序的？）

“战略形成是手艺与艺术的结合，再加上一点科学。” （批 注：这里显然是有顺序的，至少“科学”在战略形成中是佐料，或者“婢女”角色。老明恐怕太自以为是了！）

“管理工作是手艺，也是艺术，但几乎不是科学。” （批注：老明你错了！错得离谱了！管理首先是科学，是制度与流程，其次才是艺术，最末是手艺。明大爷伟大！但泰勒是管理世界的祖师爷！没有泰勒的科学管理，我们也许还停留在管理的作坊阶段呢！在前管理时代，管理的确是一门手艺，但是，我们现在已处于工业时代、第三次第四次工业时代，甚至后工业时代！）

关于战略：

“波特并没有对大多数大型公司制定战略的方式造成什么影响”，“在当今的商业世界，‘战略’这个比其他任何都空洞”， “战略对于组织的作用就像眼罩对于赛马的作用一样：它们都让对方保持直线前进，但都限制了对方的视野”。 （批注：老明英武啊！波特五力模型被多少大咖多少年膜拜，居然被老明1%肯定99%否定了！还有，明大爷把战略讥嘲为“占星术”，真xx精彩！我们老师把战略课、五力模型一讲一学期，吹得神乎其神，在老明这里，成了赛马的“眼罩”，痛快！太痛快啦！！！然而，老明也太极端了！没有过真正管理实践的他，有点“站着说话不腰疼”的自以为是啊！）

“所有组织中几乎所有人全部可以是战略家。他们需要的只是一个好想法以及实现它所需要的自由和资源。” （批注：给员工自由，天不会塌下来！也许会多出一大群“补天”的英雄！）

关于领导力：

“管理者并非处于高高在上的位置，而是必须处于行动的中心。” （批注：行动！行动！帅居行动之中央，帅旗招展则一呼百应） 。

“演奏家们反抗指挥家的指挥，却发现没有指挥，乐队根本无法运转。” （批注：无为而治之论休矣！至少对企业而言。企业就是交响乐团，企业管理活动的全过程就是一首气势磅礴的交响乐，企业家就是指挥家。）

关于学术文献：

“有人开辟了一座新金矿，矿主预计每吨矿石中可以提取约0.75盎司的黄金。我的第一反应是，要是我也能从这些文献中找到这么多‘黄金’就好了。” （批注：也许这些年我吃（读）了太多的垃圾，不过没有足够的垃圾，怎么能捡拾到德鲁克、明茨伯格著作中的黄金呢？）

深刻的见解就像好酒一样。读明茨伯格著作也许要喝一点高烈度的酒。

蜜蜂以为，每座监狱的入口处一定是

光线最明亮的地方

博士老乡毕业后去了南方一家科技企业，做人力资源副经理。上班第一天发微信于我：“叔，这家公司真气派，我的管理学知识派上用场了”。

他比我儿子小一岁，他非要称我为“叔”。

我复信： “鸟儿背着太阳飞，蚯蚓贴着大地走，命长的鱼儿是灰色的，有能耐的人不会瞎嘞嘞。”博士电话：“叔，我懂了。麻杆杆打狼两头怕，出水才见两腿泥。”

然而，他终是没摆脱孤傲才子的臭毛病。隔不久，他的老板约我喝茶：“田老师，这人咋是个这？我惜他之才，他也不能顺竿子上，成天批评公司这也不是那也不对，就他‘山丹丹花开红艳艳’，牛x得很！你帮我和他谈谈，不行的话就让他另就高门……”

我约博士吃饭。陕北面馆。坐下未久，这位小老乡就猛批他们公司管理如何混乱，老板如何不懂管理，又引经据典：乔布斯是怎么做的，马斯克是怎么干的，任正非是怎么用人的，明茨伯格是怎么说的……

我急忙用土得掉渣儿的陕西话对他说：“娃咧，咱今儿个先不说管理，先不论逑明茨伯格，咱说击瓮叩釜的秦腔，撕心裂肺的陕北民歌，苦逼闷骚的皮影，狂放不羁的李白和忧患深深的杜甫，还有白居易与《长恨歌》，再来一瓶烧心的西凤酒。到劲儿了，咱爷俩再论说你，论说你公司，论说明大爷……”

几杯酒下肚，嗓子眼辣辣的，博士也到了兴奋头儿，我再开腔：“你懂个啥逑？读了几本书咋就成了二百五？你没听你们公司人说你老板和你吗？招个博士充个门面，又怕博士指点江山！你老板不懂管理？公司一年几百亿的收入，十几亿的利润，手下千把号人，比你有本事的理工科博士也有百十个，咋就不懂管理？你个碎怂娃，你听着，哪个公司都一大堆毛病，华为也是，你就别成天在公司胡咧咧了……”

餐毕，我俩又去了隔壁一家5人座的咖啡馆，那是我写作《下一个倒下的会不会是华为》的地儿。我递给他一张我抄录的明茨伯格警句： 苍蝇可能是比蜜蜂更好的设计师。

蜜蜂，非常聪明，很有秩序，这正是他们经常陷入困境，乃至绝境的原因。“愚蠢的苍蝇不注意逻辑，疯狂地四处游荡……它们最后必然会发现一个友好的机遇，重获自由。”

明茨伯格说：“我们需要更多的苍蝇以及更少的蜜蜂来设计组织结构。”

明茨伯格是一种场：思想场，而不是“杀猪刀”。你不能拿着“杀猪刀”吓唬你的老板，“修理”你的部门，折腾整个组织，进而折腾“蜜蜂”和“苍蝇”。

明茨伯格又言：一个伟大的企业倒下了，混乱的组织世界也崩溃了。

“咱学管理的，有本事看结果。没本事，别总拿着一串串语录嚯嚯公司……”

来源：财富智囊