摘要：去年7月，上汽集团的一纸公告正式宣布了新一届领导班子，王晓秋出任董事长，贾健旭出任总裁。“只要干不死，就往死里干”这既是新任总裁微信公众号充满朝气的格言，也成为了过去一年里上汽的生动写照。

去年7月，上汽集团的一纸公告正式宣布了新一届领导班子，王晓秋出任董事长，贾健旭出任总裁。“只要干不死，就往死里干”这既是新任总裁微信公众号充满朝气的格言，也成为了过去一年里上汽的生动写照。

在贾接手之时，这家风光了40余年的汽车集团正遭遇前所未有的市场挑战：合资版块利润不断下滑、电动车业务表现平平、势头正好的海外业务受到欧盟顶格加征关税的打压。

改革的窗口期越缩越小。过去几个月里，上汽一连串的动作迅猛且富有成效：引入了新的战略合作伙伴——华为；调整了下属合资企业的管理层；组建了大乘用车版块，贾自己出任总经理......

在3月27日的核心媒体沟通会上，一向犀利的贾健旭接连不断的发问，“上汽应该怎样重新定位自己，怎样找到一个新的位置？”“上汽的下一段的护城河在哪里？”

抛出这些问题的同时，贾健旭也给出自己的答案：对于竞争，上汽不做简单跟随者，要站在领先企业发展的延长线上，提前布局；对于新技术研发，上汽瞄准固态电池，同时在智能底盘、芯片国产化等构建技术护城河；对于供应体系，上汽本就有着华域、延峰等国内最强的供应商，同时是地平线、Momenta等技术公司大股东，让行业“选择我们的选择”；对于团队，上汽的希望是足够年轻化。

以上种种，有刀尖对内，开始自上而下的深度改革，还有攥指成拳，战略措施一条条的实施，“要把失去的5年时间连滚在爬地抢回来”，贾健旭说。

上汽这艘巨轮终于在风浪中开始调头。

合作华为：学习与共赢

“上汽是一家十分擅长合作的车企”，对于与华为的合作，贾健旭如是说。于是，从去年11月中旬的首次沟通，到今年2月的正式签约，上汽与华为的合作进展迅速。

的确，从1984年上汽大众的成立开始，上汽和世界一流车企度过了“美美与共”的四十余年。贾健旭如此形容“（过去）大众开的是个幼儿园，不是一个妇产科医院，不是一个生孩子的。”这也让上汽在产品消费定义上有所欠缺。

2025年2月21日，上汽集团与华为终端有限公司正式签署深度合作协议，宣布在新能源智能汽车领域展开全面战略合作。对此，贾的态度是，上汽要向华为学习。

去年贾健旭在互联网上流传最广的那句话是“上汽要跪着做人”。现在，他说：“我跟我们的团队说，放下架子，跪下做人，就跟他们学习。”

学什么？学流程、学定义、学闭环。华为引以为傲的有两个流程：集成产品开发流程IPD和集成产品营销和销售流程IPMS。

上汽发现，华为的IPD和通用的全球整车开发流程GVDP（Global Vehicle Development Process）很相似，IPD从IBM来的，通用和IBM都是大公司。这两家公司在过去几十年甚至一百年里面都很成功，开发过程都很相似，但是在落地方面出现了差异。

而上汽搞自主品牌的人都是从合资企业来的，在产品定义的阶段，更多的是做案头调研，满足流程需求，没有做真实的客户访谈。汽车的工程、营销、研发部门长期处于“分段作业”状态。“过去我们像包工头，营销提需求，研发埋头干，最后发现产品与市场脱节”他说。

而华为的IPMS以消费者为中心，聚焦产品上市前端到各环节，规范全流程市场整体操盘管理，与IPD流程形成互锁。

上汽很明确，40年的合资、合作、发展，已经把造车学透了，下一个目标“懂车更懂消费者”。

如何做好一个“妇产科医院”？贾健旭表示“消费者需求才是准的，我们要围绕客户需求，这个是一个正确的基准，而不是完全今天在市场上的竞品。”

这种“学习”不光是观念上的改变，在战略上、制度上，上汽早已进行大刀阔斧的改革。

一个“总经理”：从“两层皮”到“一个拳头”

“在我们全面进行新车定义的时候，我们必须要跟客户直接交流，而且我提出一个口号，这是一个总经理工程。”贾健旭说。

贾健旭称2025年为上汽集团OEM化元年，上汽集团一共有两块OEM业务，一块叫大乘用车业务，一个叫商用车业务，其他的是投资业务，包括一些合资企业、零部件企业和金融公司。

贾健旭亲自担任大乘用车总经理，推行“一个目标、一个预算、一张表”的管理模式。从“总裁”到“总经理”，贾健旭“自降身份”的根本目的就是为了把品牌和集团的“两层皮”状态，改变为“收起的一个拳头”。

今年2月，贾健旭签发《关于大乘用车干部任免的通知》的红头文件，上汽集团进行了一次超大规模的人事调整，涉及63位乘用车板块的中高层，涵盖营销、制造、研发、财务等部门。

大乘用车成立后，从产品定义到产品生产、产品研发、产品销售，无论是在国内销售还是海外销售，上汽集团实现自主业务全面一条龙。他之前说过，这叫“从要生孩子这一天开始，从胎教开始酝酿，一直到孩子要出嫁这一天，保证优生优育。”

“过去，技术中心最大的关心不是车卖得好不好，最关心的是不是能够按时间，按成本把车交付给乘用车公司去卖。好不好，不关我什么事，我只要把这个弄完就结束了。海外公司跟乘用车公司最大的猫腻是什么？是转移定价，你到底这个车什么价卖给我。”

“今天不一样，大家不去争论这些东西了，这些内耗已经在上汽乘用车消失，我们打破这几堵墙了之后，整个公司现在开始全面建立全新的流程和体系和岗位的重组，这非常重要。我们将打造一套完整的流程体系来运营今天的企业，这套流程体系实际上就是上汽作为OEM的流程，原来历史上从来没有过，今天要有了。”贾健旭拆墙是好手，重建也是好手。

贾健旭出任上汽总裁后十分注重“让听得见炮声的人来指挥战斗”，前文提到的63人大调整，正是竞聘的成果。同时他也强调干部年轻化，一批80后的干部已经被任命到了关键的岗位上，但他表示，这只是开始。

“我还给上汽找了一个老师，就是华为。”贾健旭说，上汽已派出多位年轻优秀干部常驻上汽华为项目，深入如何进行产品定义，如何将流程落实到项目中，销售是怎么样进行实现的。

一个策略：站在领先企业的发展延长线上

“我们必须站在领先企业的延长线上，绕到前面去。”贾健旭的这句话，道出了上汽的下一步产品策略：追求让消费者安心的智驾平权。

有过主机厂和零部件厂两方面经历的贾健旭，对上汽的纵向一体化程度有清晰而深刻的理解。他表示，上汽集团下一段的护城河在智能底盘。

这里还牵扯到一段往事，贾健旭在访谈中首次透露此前上汽集团前董事长提出“车企灵魂论”的根本原因：“早前拒绝与华为合作，是想要让上汽把全新的电子电气架构建立起来，至少保证有一套属于上汽自己的东西。”

如果没有当初的坚持，也就没有现在上汽的“下一段的护城河”。贾健旭表示，“我们有全中国最好的整车零部件企业——华域。目前我们在孵化零部件企业，接下来将有一块智能底盘业务。”

此外，上汽集团是地平线和Momenta的大股东，现在又和华为等自动驾驶领域的明星企业合作，打造了“智驾全家桶”。

在贾健旭看来，智能驾驶的竞争已从功能堆砌转向体系化能力建设。上汽提出智能驾驶安全“三阶段”战略：第一阶段通过冗余系统和传感器实现“不怕撞”；第二阶段以感知、决策和控制融合做到“不会撞”；第三阶段打通主被动安全系统，确保“撞了也不怕”。

这一战略直指L3级自动驾驶的商业化落地，贾健旭说：“L3最大的成本是冗余。谁能够把冗余做到最极致，因为最后的冗余由消费者买单。这就要做到主被动安全握手，实现所有的数据打通。对零部件充分掌握，才能做得成，只有我们上汽有这样的条件。”

贾健旭透露，上汽新一代整车平台已为L3预埋架构，无需额外改造。2025年底前，470张无人驾驶测试牌照的获取将支持浦东机场固定路线全自动驾驶运营。他特别强调，上汽的L3目标不是技术展示，而是“消费者愿意买单、车辆能批量上路”的商业模式。

面对新能源技术竞赛，上汽正在“深蹲起跳”，贾健旭将技术储备分为四大方向：固态电池、智能底盘、高能量密度电池、芯片国产化。

为进一步巩固护城河，上汽将all in清陶电池，推动半固态电池逐步走向固态电池；其次打造智能底盘技术，铸就上汽最强的护城河；第三是大幅提升电池能量密度，实现车辆长续航；最后是实施芯片国产化战略，推动 ECU 和控制器集成化。

2026年，上汽将正式开启L3自动驾驶商业化元年，搭载L3的新车也将陆续推向市场，成功与否，可见分晓。

写在最后：

从刀刃向内组织变革到重仓投入各项技术，从埋头造车到用户共创，上汽在逆风局中不断前进展现其独特的生存法则。对于上汽而言，真正的发展不是抛弃既有优势，一股脑的拥抱潮流，而是通过改革将其转化为新时代的竞争实力，对内改革不停，对外学习不止是其转型初见成效的法宝。

来源：星车场