250905 娃哈哈全域重整：砍亏损业务与战略转身

摘要：2025年，娃哈哈集团的一场“全域重整”引发行业震动——创始人宗庆后之女、集团董事长兼总经理宗馥莉主导的“聚焦核心、剥离冗余”战略加速落地，多家长期亏损的子品牌、区域公司及非核心业务线被砍掉。这场被外界称为“断舍离”的改革，看似“大刀阔斧”，实则是对传统企业“

2025年，娃哈哈集团的一场“全域重整”引发行业震动——创始人宗庆后之女、集团董事长兼总经理宗馥莉主导的“聚焦核心、剥离冗余”战略加速落地，多家长期亏损的子品牌、区域公司及非核心业务线被砍掉。这场被外界称为“断舍离”的改革，看似“大刀阔斧”，实则是对传统企业“规模崇拜”的一次清醒纠偏，更是中国民营企业从“粗放扩张”向“质量增长”转型的典型样本。

宗馥莉的“砍”绝非盲目收缩，而是对娃哈哈生存环境的精准判断。

作为中国饮料行业的“老大哥”，娃哈哈曾凭借“联销体”模式（经销商持股绑定）和“农村包围城市”策略，用20年时间从校办企业成长为年营收超700亿元的巨头。但近年来，行业环境剧变：

消费需求迭代：Z世代成为消费主力，健康化、个性化、场景化需求崛起（如气泡水、低糖茶、植物基饮品），传统“大单品依赖”（如AD钙奶、营养快线）的增长逻辑失效；

竞争白热化：新消费品牌（如元气森林、喜茶）、跨界巨头（如农夫山泉、康师傅）及国际品牌（如可口可乐、百事）加速抢占市场，娃哈哈的市场份额从2010年的18%降至2023年的不足10%；

成本压力攀升：PET瓶原料价格上涨、物流成本高企、人力成本刚性增长，娃哈哈2022年净利润同比下滑15%，部分区域市场甚至出现“增收不增利”。

更关键的是，娃哈哈的“大而全”模式积累了大量低效资产：全国2000余家经销商中，部分区域代理因渠道老化、动销缓慢长期亏损；子品牌矩阵（如“娃哈哈童装”“娃哈哈白酒”）因定位模糊、资源分散，多数未能盈利；甚至连核心产品线中，部分低毛利、低增长的“僵尸产品”仍在占用研发、生产、营销资源。

宗馥莉曾公开表示：“企业要活下来，必须学会‘做减法’。那些不赚钱的业务，就像人体的‘坏死组织’，留着只会消耗养分。” 这场“砍亏损”行动，本质是为企业“止血”，为转型“腾空间”。

宗馥莉的“全域重整”并非简单关停，而是一套“精准识别-分类处置-资源重构”的系统工程，体现了对“有效增长”的深刻理解。

第一步：精准识别“亏损源”，避免“一刀切”。

娃哈哈成立了由财务、战略、市场部门组成的“业务健康度评估小组”，通过“三维度筛查”确定砍撤对象：

财务维度：连续2年毛利率＜20%（行业平均25%-30%）、净利润率＜5%的业务线；

市场维度：区域市场份额连续3年下滑、渠道动销率＜60%（行业健康值＞75%）的区域公司；

战略维度：与集团核心品类（饮料、食品）协同性弱、无法形成品牌增量的子品牌（如部分跨界尝试）。

例如，某西南区域公司因长期依赖低价促销、渠道库存积压，3年累计亏损超2亿元，被列入首批砍撤名单；而“娃哈哈AD钙奶”虽面临增长放缓，但因品牌认知度高、渠道渗透深，仍被保留并投入资源升级。

第二步：分类处置，最大化资产价值。

对筛选出的亏损业务，娃哈哈采取“关停并转”组合拳：

关停：无品牌价值、无市场潜力的“僵尸企业”（如部分小众饮料子品牌），直接注销；

合并：区域市场重叠、业务协同的子公司（如相邻省份的商贸公司），整合为省级运营中心，降低管理成本；

转让：具备一定市场基础但集团无力深耕的业务（如某地方白酒品牌），引入战略投资者或授权第三方运营；

转型：核心品类中低效的产品线（如低糖版营养快线），通过配方升级、包装迭代重新推向市场。

数据显示，2023年至今，娃哈哈已砍撤12家区域公司、7个子品牌，剥离资产超10亿元，但核心业务（饮料、食品）的研发投入反而增加了30%，资源向“高毛利、高增长”的新品（如“娃哈哈椰子水”“儿童营养粥”）集中。

宗馥莉的“砍亏损”行动，不仅让娃哈哈“活得更轻松”，更推动其向“高质量增长”迈进。这场改革的深层意义，远超一家企业的“自救”，更折射出中国民营企业的转型逻辑。

其一，“做减法”是“做加法”的前提。

传统企业常陷入“规模陷阱”——认为“业务越多，抗风险能力越强”，但事实上，分散的资源会稀释企业的核心竞争力。娃哈哈的“砍”本质是“聚焦”：将有限的资源（资金、渠道、品牌）集中于核心品类（饮料）与高潜力赛道（健康食品、植物基），反而提升了运营效率。2024年上半年，娃哈哈核心饮料业务营收同比增长8%，毛利率提升至28%（同比+3个百分点），验证了“减法”的有效性。

其二，“断舍离”需要“战略定力”。

砍亏损业务必然伴随阵痛：短期营收下滑、员工安置压力、经销商抵触。但宗馥莉的坚持，源于对“长期主义”的信仰。她曾在内部会议中表示：“我们不能为了今天的利润，牺牲明天的未来。” 这种定力，恰恰是许多民营企业缺失的——过度追求“规模增长”，忽视“质量增长”，最终陷入“越扩张越亏损”的恶性循环。

其三，“改革”要“刀刃向内”，更要“用户导向”。

娃哈哈的“砍”不是为砍而砍，而是以“用户需求”为核心。例如，砍撤部分区域公司后，将节省的费用投入到“数字化渠道建设”（如私域流量运营、社区团购），提升消费者触达效率；剥离低效子品牌后，将资源用于“产品创新”（如针对年轻人的“低糖气泡水”“植物基奶茶”），重新激活品牌活力。这种“用户思维”，让改革从“内部优化”升级为“外部价值创造”。

宗馥莉主导的“全域重整”，本质上是一场“企业体质的升级手术”。它告诉我们：在存量竞争时代，企业要想生存与发展，必须学会“做减法”——减去低效资产、减去冗余业务、减去思维惯性。这不是“保守”，而是“清醒”；不是“退缩”，而是“蓄力”。

从娃哈哈的实践看，“砍亏损”只是起点，其最终目标是通过“聚焦核心、优化资源、创新驱动”，实现从“规模驱动”到“价值驱动”的跨越。这场改革的成功，不仅关乎娃哈哈一家企业的命运，更为中国传统企业的转型提供了可复制的样本——当“风口”不再，“深耕”才是永恒的主题；当“规模”见顶，“质量”才是致胜的关键。

正如宗馥莉所言：“企业的生命力，不在于做了多少事，而在于做对了多少事。” 为这场“断舍离”叫好，更是为中国企业的“清醒转型”叫好。