摘要：这几年，裁员缩编在地产行业几乎成了常态。即便是稳健型房企，虽然没有减员，基本也都处于冻编状态，人员只出不进。

这几年，裁员缩编在地产行业几乎成了常态。即便是稳健型房企，虽然没有减员，基本也都处于冻编状态，人员只出不进。

最近明源君与一些国央企高管交流得知，现在公司很多岗位招聘都非常谨慎，内部也在加大优胜劣汰机制。但全国有几个岗位还在招兵买马，那就是产品、营销、客研等岗位。

为什么当下这些岗位会受重视？未来这些岗位还该如何做？

明源君下面细细来说。

01

突围利器：产品岗

这两年，“好房子”成了当下最火的关键词，未来产品力绝对是房企核心竞争力之一。

这两年，不少房企大刀阔斧调整组织，从组织架构就能看出来，产品研发的重要性在不断提升。

现在不少房企，都将核心资源集中给产品研发，强调营销、客研、设计、客关等部门之间的拉通整合。比如将工程、成本、运营等部门合并到产品部门，将客研从营销部门划归产品部门，全力赋能产品研发。

有设计同行反馈，这在以前是不敢想象的。以前在公司，任何业务线都可以颠覆设计方案：

营销：你做成这样我卖不出去；

报建：你做成这样规划局不会同意；

合约：你做成这样成本算不下来；

工程：你做成这样工人没法施工；

大领导：你们再研究研究……

而设计不能说“按你说的我做不出来”，那说明你无能。

其实从这个调侃能看得出，做好产品的门槛其实很高，不是舍得砸钱，请一堆国际设计大咖就能搞定。

所以这两年，不少国央企部门也在不断向同行挖角，角色大多是产品总或营销总，像像融创、绿城等产品标杆房企，都是同行挖角的重点。

而且，不知道大家发现没有， 一些全国闻名的神盘，比如深圳湾一号、阿那亚、麓湖，很多都是小开发商做的。

原因在于，小房企很多项目都是老板亲自在操盘，拿地，总裁亲自去看，项目的方案，总裁、副总亲自定。

小房企压到项目上的已经是老总了，权力就很大，可以根据地块特点，做出很多个性化决策，让项目变成神盘。

还有地产同行认为，未来能活下来的小公司，大概率是懂产品的老板，而不是那些玩资本运作、搞关系的老板了。

不少房企高管向明源君透露，这两年，公司不再强调产品标准化，因为现在产品迭代速度吓人了，标准化产品很难跟得上市场的变化。而且高度标准化往往对应的是刚需、刚改型产品，这类产品在市场及政策变化时反应是最剧烈的。

而未来最受追捧的产品人，不是埋头做标准化模板的人，而是能站在客户视角、敢于创新突破的人，更是能把公司资源和个人经验结合起来，不断打磨产品价值、同时合理控制成本的“复合型人才”。

02

战略军师：客研岗

地产客研，在很多人印象里面，似乎就是做调研，做报告的。市场好的时候，客研的作用并不明显，产品只要做出来基本就不愁卖；但随着行业供求关系转化、产品竞争加剧，房企开始不得不重视市场与客户研究工作了。

一是土地容错率低，需精准拿地和精准定位。

2023年某房企在上海拿地后，项目定位失误，面积过大、配置过高导致滞销，直接导致公司现金流出现问题，进入“准破产”状态。

这样的现象并不少见，随着拿地节奏放缓，很多地区公司甚至整个公司一年就拿一两块地，这块地的生死几乎决定了公司的生死，容错率为零。

这就要求在土地获取前的可行性研究阶段、拿地初期的产品定位阶段有足够高超的水准，精准的研究宏观和微观市场、城市和板块特点、竞争环境和竞品特点、客群厚度和客户偏好、土地质素和产品力塑造……而这些工作，离不开一个综合能力强大、定位经验丰富、有创新力和创造力的客研团队。

而且，这项工作还有个特点，由于需要结合企业自身的特点长板和经营策略，无法完全依赖外脑。

据了解，现在中海的客研模式的落点就是分析土地板块和上下游板块里的各种客户厚度、居住现状、痛点。从而判断土地的投资价值。

二是产品力优势成为项目走量底线保障

由于供求关系转变，开发商为了吸引更多客户，在产品力方面持续发力。卷完户型卷精装、卷完室内卷公区、卷完地上卷地下。

在成本有限的情况下，如何为项目匹配最优的产品力组合？产品发力点应该向哪个方向倾斜？产品力如何转化为营销力和购买力？这些问题都需要客研同事给出答案。

例如仅仅是一个社区会所，只有基于深度的客户调研，探索客户的家庭结构、生活状态、爱好特长、家人情感链接、常见生活场景、内心焦虑与渴望，才能确定会所的面积、装修风格、承载的业态、运营的方式，甚至与社区大门的互动关系、进出的动线、不同年龄段的组合方式等。

而目前市场环境下，具备独特产品力优势的项目，才具有走量的可能性，是底线保障。

三是客户购房观念转变迅速需敏锐跟进。

随着社会环境和经济环境的快速变化，客户的购房观念也随时起舞。

人们不再喜欢岩石机理的装修风格，开始喜欢原木和天然材料的温润感；人们不再追求景观区的山水庭院，而是追求人与自然互动的亲水平台和冥想空间；人们不再将装修成本向主卧集中，而是选择夫妻分房而居的平权户型。

甚至随着消费观日趋理性、关注自身与家人健康、热衷于人与人的链接等特点，让社区底商和配套服务也悄悄发生着变化，越来越多的社区食堂、邻里中心、共享空间出现。

这一次次微小的、突然的、趋势性的转变，都需要市场与客研同仁敏锐的察觉，才能迎合并引领客户需求，形成对位的产品力。

现在头部的房企也确实看到了客研工作的重要性，从公司制度到工具方法、从内外部培训到人才引进，不断强化自己的市场力和产品力。

03 突击C端：营销岗

在1954年出版的《管理的实践》这本书里，管理大师彼得·德鲁克指出，一个企业只有两个功能，而且只有这两个功能：营销和创新，只有靠营销和创新才能有绩效，其他的都是“成本”。

旭辉董事长林中就曾指出，营销总监对区域销售额的影响是数以亿计的。

在当下低迷的房地产市场，销售回款对房企的重要性无需多言，营销在房企中的地位也是有目共睹的。

营销如此重要，但是过去一年，营销总一点都不好过，有的房企一年就换了四五个集团营销总，区域、城市和项目层面换得更快，还在位的营销总也过得战战兢兢。

很大一部分原因，在于很多营销总没有意识到行业的变化，还在用传统营销思维在卖房，自然很难活下去。

一方面，客群变了， 目前整个房地产行业已经由刚需驱动，向改善驱动过渡，客群发生了变化，带来不小的挑战。

客群的变化，意味着房企在打造产品、营销等环节都要做出相应改变。

比如对于营销总而言，要及时更新认知，不能再把自己定位成一个决定不了产品和过程，却要对结果负责的人。从过去的被动卖货，变成主动把控货源。

现在很多房企都开始营销前置，营销要在产品设计阶段，及时导入客户的需求，并从客户角度考虑如何更好的展示产品亮点，如通过科技展厅、工艺工法、实景示范区等，更好的把产品亮点传递出去。

另一方面，传统的营销套路基本失效，现在客户基本活跃在线上，去线下很难找得到客户了。

房企的客户来源，无非就是外部渠道或者房企自渠，提到内部渠道的占比，是营销降本增效的关键。当然，也是地产营销部门的核心价值所在。

线上营销便是房企当下最重要的突破口。

对营销人来说，数字营销已不是要不要做的问题，而是如何才能做好的问题。应该目前来看，很多房企的对营销部门的要求都是必须全员转型，数字营销团队基本都是原来的线下团队孵化而来的。

从线下渠道到线上渠道，不仅仅是战场的转移，更是对个人能力的重塑。

明源君就了解过，某头部房企的一位项目PM，转型数字营销后每天直播超6小时，八月的时间在线获客超1000组；还有一名案场销冠转战线上营销后，第一年就战绩超过5亿，第二年开始带队，且团队人均成交超50套。戳这里，打造24小时在线的AI销售员

再有，现房销售越来越近，过去的很多套路都没用了，营销总要具备长期主义思维。

客户运营变得越来越有必要。所以营销总还要重视社群运营，要以“养孩子”的心态去做客户运营。

换言之，要付出心血和时间，多点陪伴，多点情感链接，让客户真切的感受到诚意。

很多房企都将社群运营前置，目的是提前构建符合目标客群价值观的美好生活蓝图，激发大家的购买意向和口碑转介。

04 转型关键：商业岗

在中国内地，商业地产业务在很长时间都被定位房企“多元业务”之一，属于锦上添花的存在。

而近几年行业持续低迷，房开业务逐年缩水，原本被作为副业的商业地产业务，却呈现出极强的韧性，业绩增长与开发业务形成了鲜明的反差，盈利能力更是与房开业务拉开了巨大差距。

现在，部分转型较早的房企，已熬过培育期，进入收获阶段，商业地产等多元化业务“逆袭”成为房企稳定基本盘的压舱石。

比如华润置地和龙湖集团。

从利润结构上看，华润置地经营性业务所带来的利润，已经略超开发业务，成为集团重要的利润来源。

比如今年上半年，华润置地共实现核心净利润100亿元，其中经常性业务的核心净利润60.2亿元，占比达到60.2%。

而龙龙湖运营及服务业务在龙湖集团营业收入中占比达到22.6%，成为收入、利润及现金流的稳定贡献来源。

这两年，龙湖、华润的不少商业人才也被同行频繁挖角。随着经营性业务在未来占比进一步提高，这类人才也会变得更加吃香。

来源：明源地产研究院一点号