摘要：家乐，作为调味品品类的经典代表，近几年在激烈竞争中展现出了强劲的全域增长动力。它是如何通过重构“人货场”逻辑，在缩量时代中找到增长新解的。

作者丨胡乐融

在存量竞争日益激烈、流量红利逐渐枯竭的“缩量时代”，品牌如何找到增长突破口？

家乐，作为调味品品类的经典代表，近几年在激烈竞争中展现出了强劲的全域增长动力。它是如何通过重构“人货场”逻辑，在缩量时代中找到增长新解的。

8月19日，在上海举办的第七届中国快消品大会主论坛上，联合利华家乐零售全国销售总监 胡乐融作为演讲嘉宾做了以《人货场深度变革，让传统调味行业经典品牌焕发线下增长新动能》为主题的重磅演讲，分享了家乐在渠道、产品、营销、组织上的深度变革，为品牌发展提供了新的思路。

「新经销」特对其演讲的精华部分予以报道，以飨读者。

以餐饮为根，打通零售突围之路

在调味品行业这片传统又高度竞争的市场中，家乐作为联合利华旗下的核心品牌，始终保持着低调、务实却持续增长的发展姿态。

诞生于欧洲、拥有超过百年历史的家乐，在进入中国市场的数十年间，不仅成为中国餐饮行业领先的调味品供应商，更将自身打造成了全球最大、最具影响力的调味品品牌之一，产品远销全球100多个国家。

与大多数从零售起家的调味品品牌不同，家乐的起点在餐饮端，这也是家乐最大的差异化优势。依托联合利华全球资源与本地化的深耕能力，家乐在中国组建了由超过100位五星级行政总厨组成的专业团队，专职服务于家乐的产品研发、味型洞察、灵感方案、线上直播、线下终端展示等多个环节。

这些五星总厨更是中国奥林匹克烹饪队的中坚力量，80%中国国家烹饪队成员来自联合利华家乐五星总厨团队。2016和2020年，他们两次为国出征，摘金夺银，为国争光。

也正因为有着深厚的“餐饮基因”，家乐得以在疫情期间快速拓展零售赛道。从2020年起，家乐将B端的专业能力带到C端消费场景，加速切入零售市场。

在零售渠道上，家乐主动拥抱即时零售、兴趣电商、新零售等新兴渠道，在抖音等兴趣电商平台表现抢眼，多个分类名列抖音子分类的前列，快速地实现0到1的突破。在线上增长的同时，家乐也积极拓展线下业务发展。

从今年4月开始，家乐对线下零售端进行了深度改革，预计今年后三个季度将实现高达20%以上的增长。在当下调味品行业整体承压的大背景下，实现远超行业的增长水平。

与此同时，家乐在供应链方面也在持续加码。天津食品工厂荣获“灯塔工厂”——世界食品工厂最高认证等级和荣誉，更在2025年8月15日于广州从化启动了全新的物流园和生产基地——这也是联合利华十年来在中国最大的单项投资，意味着联合利华对于中国的调味品领域持续看好和坚决投入的决心。

可以说，家乐正凭借扎实的品牌基础，在高度碎片化的当下，稳步走出了一条品牌再增长的新路径。

渠道与营销双线重构

驱动线下增长质变

今年，家乐在零售端持续发力。对渠道和营销进行了全面升级，力求通过更精准的布局和更贴近消费者的服务，激活线下业务，实现质的飞跃。

在渠道层面家乐开展了三大关键举措：

1. 经销模式全面革新

在广东等品牌优势区域，升级经销商画像，优选出能够深入终端、长期合作的优质客户，从而在局部市场实现精耕细作。

而在品牌快速发展的新兴省区，则通过整合聚焦资源，提升核心经销商生意规模，推动渠道集中度提升，帮助经销商提升市场渗透能力，增强区域覆盖效率。

与此同时，家乐对经销商的贸易条款进行了根本性的改革。摒弃市面上常见的压货模式，不以进货考核经销商，所有的激励和政策都围绕经销商出货和门店终端活跃SKU数展开。

这也就意味着家乐是通过服务更多的优质门店，渗透更多的爆品，让终端门店有更好的产出来带动经销商的可持续增长，而不是靠传统渠道塞货、压货的方式实现短期业绩。

2. 连锁客户整合服务

在连锁客户管理方面，家乐也打破原有的单一客户经理服务模式，由客户经理、市场部、厨务、经销商等多团队协同，为头部零售商提供适配的产品组合与定制化营销方案，提升对权重客户的服务。

3. 数智工具智慧提效

在数智化方面，家乐积极拥抱市场变革，与多家头部数据平台合作，开放了经销商管理数智化平台和门店热力图等数智化工具，打造了完整的渠道数智化体系。

虽然这只是家乐数智化的起步，但未来的几年，家乐将持续坚持投入，引领传统调味品行业的数智化发展。

在营销层面，家乐注重调味品和生鲜场景的深度结合，通过与生鲜区联合陈列、跨品类打造超级品牌联盟进行场景营销，更好地诠释了家乐将食材变成佳肴端上家庭餐桌的价值定位。

同时，结合中国传统饮食文化中的“不时不食”理念，围绕节气、食材和节日打造营销内容，与消费者生活紧密连接，增强品牌与消费者的情感互动。在线上线下融合上，家乐也不断拓展边界，把社交平台的内容种草和门店购买体验打通，帮助终端提升人流、转化率和门店烟火气。

渠道和营销的全面升级，为线下增长提供了机会，更让品牌进一步贴近消费者。而让能家乐始终保持竞争力，让消费者真正离不开的，依然是产品。

产品与组织双轮驱动

构建零售护城河

在产品创新上，家乐具备独特的竞争优势。拥有全国上百万家餐厅的直接覆盖和背后食客、消费者数据沉淀，家乐能精准把握食客的口味趋势，将餐饮端被验证的潮流风味趋势，第一时间迁移到零售产品研发，预判零售市场的新机会。

胡乐融表示，消费者最想在家里复刻的，就是餐厅里吃到的好味道、新味道。但对于今天的消费者来说，可能要兼顾上班和带娃，家里做饭复杂、费时间。

家乐的做法就是，把餐厅里验证过的经典味道，变成操作简单、方便的零售产品，让大家轻松做出美味。

而这一逻辑早在2019年便被成功验证。家乐从餐饮端的金酸汤产品中汲取灵感，在零售端推出酸汤肥牛，成为第一个在零售端推出酸汤肥牛零售产品的品牌。

2025年，家乐再次通过“餐饮反哺零售”的打法，打造了全新爆品——凉拌汁。该产品源自家乐餐饮端创造的鲜露产品，家乐将其配方优化、操作简化，产品上市后仅用四个月时间便实现了接近亿元的销售额，成为今年调味品界大爆品案例。

在健康趋势日益成为主流的当下，消费者想吃得美味，更想吃得健康。家乐也同步推进产品的减盐、低脂，甚至0脂、0添加等创新，实现配方越来越“干净”，满足“三高”人群与年轻健康减脂人群的饮食偏好。并对包装细节进行人性化设计，如产品配备壶嘴、带有定量刻度等，真正做到“复杂烹饪变简单，好味道兼顾健康”。

在组织层面，家乐零售则进行了一场深度“去大公司化”的机制重塑。尽管家乐零售属于世界500强联合利华旗下品牌，但家乐零售把自己定义为大公司中的创业品牌。

家乐零售改变了过去繁冗的操作模式，推行区域经理/客户经理负责制，每个区域经理/客户经理可以全权掌握市场资源分配，依据本地市场节奏实施一城一策，一客一策来制定销售方案，显著提升组织响应效率和市场反应速度。

更关键的是，家乐不再把业务增长建立在“渠道驱动”之上，而是将驱动力转向“消费者驱动”。过去以卖进、销量为核心工作的家乐业务团队，工作职责转换为试吃体验、直播互动等更直接面向消费者的行动，以提升家乐产品在店内的场景体验。

这场从产品到团队的系统升级，不仅提升了家乐在零售市场的竞争力，也为整个调味品行业提供了品牌与组织协同升级的新范本。

写在最后

在今天这样的一个缩量时代，家乐坚信中国调味品市场空间仍然是巨大的。中国有14亿人口，只是当我们去攫取市场增量机会的时候，会比过往付出更多的智慧和努力。所以对于家乐来讲，在打品上、在渠道模式上始终坚持：传承不守旧，创新不忘本。

在最艰难的时刻，保持弹性固然重要，但同样关键的是坚守线下零售的本质，坚持线下商业模式的本质。总结来说，发展数智化、拥抱新渠道、探索差异化、保护价值链、坚持做长期主义工作，生意自然就会迎来可持续的发展。

未来家乐也期待与更多合作伙伴携手，共同将健康、潮流、美味、便捷的调味品带入千家万户。

欢迎有合作意向的客户（经销商/ 零售商 / 平台方）与我们联系。

来源：新经销一点号