摘要：2024年宗庆后去世后，娃哈哈销售额迎来一波猛增，但拆开来看，卖的还是AD钙奶、营养快线、八宝粥这些十几年的老产品，且去年的亮眼业绩，相当一部分来自消费者对宗庆后的悼念。昔日“爱国、节俭、专一”的人设早已破碎，这样的业绩注定是昙花一现。
你以为宗馥莉打赢遗产官司，就能每天在5000平别墅里睡到自然醒，对着11位数账户余额傻笑，过上奢靡躺平生活？
错了。即便赢了继承之战，她接手的娃哈哈，早已是个危机四伏的“烂摊子”。
很多人没意识到，娃哈哈帝国早已不复当年。宗庆后打造的“联销体模式”曾大杀四方，却也让企业“一招鲜吃遍天”，近十几年基本原地踏步。
看家的瓶装水生意，先后被农夫山泉、华润怡宝超越；转型奶粉、白酒、童装的尝试，无一例外以失败告终；核心饮料赛道，更是十几年没再出第二个爆款。
拉开娃哈哈的营收数据便知：自1987年成立后，业绩一路狂飙，2013年达到783亿的顶峰，此后连年下滑，2023年已缩水至500亿。
2024年宗庆后去世后，娃哈哈销售额迎来一波猛增，但拆开来看，卖的还是AD钙奶、营养快线、八宝粥这些十几年的老产品，且去年的亮眼业绩，相当一部分来自消费者对宗庆后的悼念。昔日“爱国、节俭、专一”的人设早已破碎，这样的业绩注定是昙花一现。
除了营收下滑，娃哈哈还面临错综复杂的股权关系、盘根错节的利益链条——内外无数双“手”都在“吸血”，外围又有强敌环伺。这一仗，宗馥莉真的不好打。而娃哈哈如今的困局，根源其实全在宗庆后身上。
宗庆后曾被誉为“营销天才”，43岁才创业，从校办工厂起步，先后推出儿童营养液、AD钙奶、瓶装水、八宝粥等经典产品，不少80后、90后都是喝着这些长大的。
但这些产品并非娃哈哈的核心竞争力，真正让它成就商业帝国的，是1994年宗庆后开创的“联销体模式”——这在当年堪称降维打击。
表面看，娃哈哈的多级营销体系和其他企业没差别，但宗庆后用“胡萝卜加大棒”，把经销商绑成了利益共同体。
具体操作很精明：首先要求一级经销商“先打款后发货”，这在当年普遍赊销的背景下格外特殊；还强硬要求经销商按前一年销售额的10%缴纳保证金，若未完成任务、跨区串货或低价倾销，就扣除保证金。
如此强硬的策略，为何经销商还挤破头想做？因为“大棒”后藏着“三根胡萝卜”：一是保证金每月有利息，且利率高于银行同期水平，保证经销商不亏；二是完成任务不仅能立即拿回保证金，还能获高额返点——比例远高于同行，诱惑力十足；三是娃哈哈会为每款产品疯狂砸广告，强势曝光让货根本不愁卖。
有这三重激励，经销商自然拼尽全力，把娃哈哈的饮料卖到大城小镇、街头巷尾，甚至田间地头。
经济上行期，中国消费品不愁卖，饮料、白酒、牛奶等品类年增速超20%，企业拼的就是渠道覆盖能力。
娃哈哈的联销体最能调动渠道积极性，效率冠绝行业，宗庆后也靠这招坐稳“中国饮料之王”的位置。
但联销体的弊端根深蒂固：经销商的保证金压在娃哈哈手里，一旦没完成业绩就会损失，所以他们只愿卖畅销老产品，对新产品极度抵触。这导致过去20多年，娃哈哈再也没能推出像AD钙奶、营养快线这样的超级大单品。
打开娃哈哈官网，产品列表看似丰富——瓶装水、茶饮、乳饮料、速食粥等应有尽有，但核心销量仅靠三款产品支撑：八宝粥（1992年诞生）、AD钙奶（1996年诞生）、营养快线（2005年诞生），其余产品销量占比加起来不足5%。最“年轻”的营养快线，至今也有20年历史。
饮料行业里，除了可口可乐这样的百年特例，多数产品都有生命周期。比如曾风靡一代的营养快线，2013年销售额达200亿，2014年就跌至153亿，此后连年下滑，2016年更是腰斩至84亿。这些年它不再公布销售数据，但明眼人都能察觉：现在喝营养快线的孩子，比十几年前少了太多。
娃哈哈其实也在努力推新，但经销商为完成业绩，对新品毫无耐心——一旦热度下降、广告投入不足，新品就会被抛弃，经销商又兜兜转回去卖AD钙奶，这种情况一直持续到现在。
宗庆后在世时，始终没对渠道改革，反而高估联销体的价值，试图“一鱼多吃”：2010年试水奶粉、2013年切入白酒、2018年布局保健品，最终全以失败告终。
若没有竞争对手，娃哈哈或许还能安稳度日，但中国市场从没有“独善其身”的可能。2000年后，宗庆后面前出现了两个“神级对手”：一个是最具狼性的民企农夫山泉，另一个是效率最高的央国企华润集团。
走进便利店打开冷柜时，你或许没意识到：每瓶饮料的摆放位置都暗藏玄机，每一寸空间背后，都是饮料巨头的激烈博弈——这场博弈的结果，最终改写了各大巨头的命运，农夫山泉、华润怡宝、娃哈哈的行业地位，全被一个个冷柜悄然改变。
其中逻辑很简单：消费者买饮料时，倾向于选最先看到的产品；但终端货架有限、展示空间稀缺，你的产品占了好位置，我的就只能放差位置。因此，每一家门店、每一台冷柜、每一个货架，都是“兵家必争之地”。
具体怎么争？巨头会派一线业务员深入门店：帮老板理货、送福利、处关系，说服老板多订货，把自家产品摆到更好位置。
若是大型商超或连锁便利店，就对接总部支付陈列费，为产品“买”C位；若是夫妻老婆店，除了维护关系，还会直接送冰柜，以此换取更好甚至独家的展示位置。
这正是农夫山泉、华润怡宝崛起的关键，也是娃哈哈近十几年收入停滞、瓶装水份额萎缩的核心原因。找家附近的便利店看看就知道：农夫山泉、怡宝、可口可乐的产品常摆在显眼处，娃哈哈却很难占C位。
原因很简单：娃哈哈派去终端帮老板理货、维护关系的业务员太少，很多地区甚至完全没有。多家媒体曾报道：《中国企业家》提到，去年之前，多位门店老板“从未见过娃哈哈业务员”。
镜像工作室的文章也提到，一位烟酒店老板说“上一次见娃哈哈业务员还是两年前”，而怡宝业务员一两周来一次，农夫山泉业务员甚至一周来两三次。
可媒体和官网上，总能看到娃哈哈营销体系的“庞大数字”——7000家经销商、10万家批发商，这么多分支为何到门店就“不见人影”？问题根源还是联销体模式：娃哈哈只负责生产，把终端精细化管理交给经销商。
但大部分经销商都是“躺功劳簿”的老人，既没动力也没能力做精细化运营，往往把货扔给下级分销商或门店就不管了，在家坐等收钱。
反观农夫山泉和华润怡宝，两家都打造了近万人的销售队伍，业务员每天跑50-60家门店，争抢货架每一寸空间。此消彼长之下，娃哈哈的产品自然卖不动了。
更棘手的是，这两个对手实力远超一般企业：华润怡宝背靠央企华润集团，家底雄厚，而华润本身是中国效率最高的国企，旗下华润雪花、华润万家等都是行业翘楚。
怡宝依托母公司财力，在全国建瓶装水工厂，加上渠道创新，“小绿瓶”纯净水迅速成为百亿级单品，在纯净水市场超越娃哈哈。
农夫山泉则是最擅长营销的民企之一，瓶装水大战中，钟睒睒另辟蹊径开创“天然水”品类——把接自来水管就能生产的纯净水，升级为需办采矿证才能获取水源的天然水，率先抢占全国稀缺水源地，把对手挡在门外。
而且农夫山泉推新执行力极强，茶π、东方树叶、NFC果汁等都成长为几十亿甚至百亿级大单品，除了可乐，消费者想喝的品类几乎都有覆盖。
在这两个对手的夹击下，娃哈哈瓶装水份额持续下滑：2005年还是行业“一哥”，后来先后被康师傅、农夫山泉、怡宝超越，最终跌出前三。
瓶装水下滑初期，娃哈哈靠2005年推出的营养快线掩盖了联销体的短板——这款爆款风靡大江南北，一度撑起半壁江山。
但2013年后，营养快线遭遇食品安全谣言，新品又接不上力，渠道再被农夫山泉、怡宝夹击，最终陷入收入长期停滞的困境。
而娃哈哈之外的饮料行业，这些年格外热闹：凉茶、气泡水、无糖茶等领域不断有新大单品诞生，元气森林、东鹏特饮等后起之秀也成长为行业新贵。
2013年后，商业世界早已不是宗庆后熟悉的模样：以前在央视打广告就管用，现在要去电商、短视频找流量；以前给经销商压货就行，现在要派业务员逐个冷柜理货。如今的商业世界，“一招鲜”早已吃不通，不适应变化就会被淘汰。
娃哈哈的问题其实不难诊断——销售数据摆在眼前，根本藏不住。宗庆后最大的遗憾，是没能及早传位给接班人，让新生代有机会解决这些问题。
2024年他撒手人寰，将位置传给宗馥莉后，她眼前的对手个个强劲：农夫山泉的钟睒睒、华润系的张伟通、元气森林的唐彬森，这些人要么老谋深算，要么手眼通天，要么年富力强，全是难啃的“硬骨头”。
宗馥莉一边要应对遗产官司，一边要推进内部深度改革，这场仗确实难打。所以，她并非刻意营造“大女主”人设，而是只有铁腕强势的领导者，才能拯救如今的娃哈哈。
打赢这场改革仗，她就能成为比肩董明珠的企业家；打不赢，或许就只能在5000平的别墅里，看着11位数的银行余额，对中国饮料行业的激烈战局隔岸观火。
来源：翼峰说历史
