摘要：为何日本人会变穷？曾经被称为 “制造业大国” 的日本，如今已被德国超越，GDP 跌至世界第 4 位。日本独立行政法人经济产业研究所研究员岩本晃一表示：“即便认真工作也得不到回报，背后的原因在于日本企业不断增加非正式员工，却忽视了对人才的投资”——本文摘自岩本晃

为何日本人会变穷？曾经被称为 “制造业大国” 的日本，如今已被德国超越，GDP 跌至世界第 4 位。日本独立行政法人经济产业研究所研究员岩本晃一表示：“即便认真工作也得不到回报，背后的原因在于日本企业不断增加非正式员工，却忽视了对人才的投资”——本文摘自岩本晃一所著《只生产高附加值产品的德国人，却把好产品低价卖出的日本人》（朝日新书）。

2023 年，日本的名义 GDP 被德国超越（日本约 4.2 万亿美元，德国约 4.4 万亿美元）。在那之前的约 30 年间，德国的名义 GDP 增长了近一倍，而日本的 GDP 几乎停滞不前。GDP（Gross Domestic Product，国内生产总值）顾名思义，是一个国家境内创造的 “附加值” 总和。由于附加值由企业活动创造，这意味着日本企业在约 30 年间，创造的附加值几乎没有变化。

根据《数据手册・国际劳动比较 2025》（劳动政策研究・研修机构）的数据：2023 年日本企业使用的员工数量是德国的 1.6 倍，且让员工的工作时间达到德国的 1.2 倍。总劳动投入量为 “1.6×1.2＝1.92”，即约为德国的两倍。尽管日本企业投入的劳动量约为德国企业的两倍，但其创造的附加值却与德国相当。德国的劳动时间在 OECD（经合组织）成员国中处于最低水平。日本人对德国人的评价 ——“德国人不干活”“不加班，早早下班”“暑假和圣诞节会放长假”—— 其实是准确的。但就是这样的德国，却超越了日本。

日本企业在 “失去的 30 年” 里，不断增加非正式员工的数量。2023 年非正式员工人数已达 2124 万人，占总就业人数的 37.1%。深尾京司先生（经济产业研究所理事长 / 一桥大学名誉教授）认为：“日本企业增加非正式员工，是劳动生产率无法提升的最大原因。” 他表示：“因为非正式员工无需承担责任，所以对工作缺乏责任心，也无法传承技术经验。”

根据日本生产率本部的调研成果《劳动生产率的国际比较 2024》，若从 “人均劳动生产率” 及 “每小时劳动生产率” 两个维度观察（如图表 1 所示），德国的劳动生产率约为日本的 1.5 倍。

此外，若观察 “每小时劳动生产率的增长率”：1980 年至 1995 年的 15 年间，日本的每小时劳动生产率增长至 2.8 倍；但 1995 年至 2023 年的 28 年间，仅增长至 2.4 倍。若保持 1980-1995 年的增长速度，1995 年至 2023 年的 28 年间，生产率本应增长至 5.2 倍。也就是说，以 1995 年前后为分界点，日本的劳动生产率出现了大幅下滑。而这一时期，恰好与日本高生产率企业及业务站点开始向海外转移生产基地的时间相吻合。若对比日本与德国制造业的劳动生产率，会发现日本制造业的生产率明显偏低，仅为美国、德国的约三分之二（如图表 2 所示）。

即便是在制造业领域，日本的生产率与其他发达国家相比也处于较低水平。看到这一实际情况，不禁让人产生疑问：日本被称为 “制造业大国”，或许早已只是遥远过去的荣光？

此外，日本企业不断削减用于员工能力开发投资的预算。图表 3 为日本经济产业省于 2021 年 12 月召开 “第 1 次未来人才会议” 时的事务局资料。

日本企业不仅在能力开发投资水平（人才投资占 GDP 比重）上处于低位，还在以迅猛的势头削减投资金额。其投资水平之低、削减幅度之大，在发达国家中也尤为突出。企业最大的资产是员工，而日本企业却以 “降低员工薪酬、削减能力开发投资额、增加非正式雇佣” 这三项举措为组合，一直以来对员工采取冷漠态度。

如此一来，员工自然难以有认真工作的动力。可以说，日本企业业绩低迷，正是长期冷漠对待员工的结果。日本企业中，“企业最大的财富是人” 这一理念可谓十分淡薄。这恐怕完全是日本企业领导者的问题。许多企业中，存在着无法摆脱陈旧价值观的领导者：他们执着于过往有成功经验的现有业务，要求员工按惯例行事，让员工局限于企业内部、从事与提升业绩无关的无用功。对于有干劲的员工，这些领导者在引导其工作热情的方向上出现了严重偏差。此外，常能听到一种说法：（日本企业中）有人将人力成本视为固定成本而非对未来的投资，那些能削减这类固定成本的人会获得认可并得以晋升。

从 OECD（经济合作与发展组织）在全球范围内定期对 15 岁青少年实施的能力测试（PISA，国际学生评估项目）结果来看，日本青少年的能力堪称世界顶尖水平。笔者并非民族主义者，但看到 PISA 的结果时，甚至会由衷感叹：日本人真是一个多么优秀的民族啊！

然而，这些年轻人长大成人、进入企业并以团队形式开始工作后，其工作表现就会如前文所述般急剧下滑。这一问题，只能归结于领导层 —— 即国家层面的领导者（政治家）与企业层面的领导者（经营者）。对于这个问题，参与企业经营的人中，有自我认知的人并不多，但在教育界却是众所周知的事：教育工作者们悉心培养的优秀学生，一旦进入公司，才华就会被扼杀。企业不允许他们发挥专业能力，反而强行灌输以 “和为贵” 为代表的人际关系准则。

企业的领导者与上司，会将具备高超专业能力的年轻人，塑造成 “用与自己相同的人际关系方式解决问题” 的普通员工。曾参与佳丽宝（カネボウ）重建工作的九州大学研究生院教授小城武彦等人分析指出：尽管如今已进入 “专业技术力决定胜负” 的时代，但这样的企业风气，正是日本企业无法与世界竞争的深层原因。

德国是一个 “国土面积仅为日本 2/3 的国家”，因此德国要在名义 GDP 上超越日本，其国民人均收入必须高于日本人。

正如前文所述，德国的人均劳动生产率与每小时劳动生产率均约为日本的 1.5 倍，完全取得了预期的成果。由于身处基督教文化圈，德国几乎所有商店在周日都会停业 —— 也就是说，一年 365 天中，有 1/7 的时间经济活动处于停滞状态。此外，德国人在工作日也不加班，会早早回家，然后在户外餐厅里悠闲地长时间聊天。为什么德国人能展现出如此高的工作效率？反过来讲，为什么周末开店、持续加班的日本人，收入却只有德国人的一半？这个谜题，我们必须解开。

丰田、索尼明明都在盈利，日本大企业业绩持续增长，可日本人的生活为何并未变得轻松？答案就隐藏在日本企业舍弃‘日本制造’的选择之中”——。

日本与德国最大的差距在于 “出口”。可以断定，德国能展现出如此出色的经济表现，其核心动力正是 “制造业出口”。德国在 20 世纪 90 年代后半期之前，总和生育率一直低于日本；进入 21 世纪后，在相当长一段时间里，生育率也维持在与日本持平或略高的水平。因此，德国不仅要面对国内市场需求低迷的现状，还不得不寻求开拓海外市场。

常有人说德国借助欧元贬值向欧盟内部出口，但正如《2016 年通商白皮书》所示，即便将德国对欧盟以外地区的出口与日本的整体出口进行对比，德国对欧盟外地区的出口额依然更高。可以说，德国人会积极走出国门开拓新市场。这与日元贬值后出口量却不见增长的日本形成了鲜明对比。日元贬值本应是积极走出国门、开拓新销路的绝佳机会，但实际情况却并非如此：尽管日元贬值带来的价格波动转化为了企业利润增长，出口量却并未增加。日本人始终局限在国内市场。若市场局限在国内，劳动生产率提高的部分会直接导致雇佣人数减少。但如果出口能稳定增长，即便劳动生产率提高，雇佣人数和工资也会同步上涨。这正是德国的实际情况。

此外，随着日本企业推进全球化，外国股东比例上升，股息分红增加，这也间接导致了日本国内工资水平被压低。在发达国家中，唯有德国实现了劳动生产率、雇佣人数、工资这三项指标的持续上升。显然，日本有许多值得向德国学习的地方。

日本的劳动生产率以 20 世纪 90 年代前期海外投资活跃化为起点，出现大幅转折，增长开始放缓。所谓 “失去的 30 年”，其开端也正是这一时期。另一方面，德国经济的转折点则是 1990 年的东西德统一。统一后，距离德国本土仅 1~2 小时陆路车程的地方，铺开了生产成本远更低廉的前东欧地区土地，当时许多德国企业都曾考虑将生产基地转移至前东欧。然而，正如前文所述，德国企业最终并未做出这一决定。多数德国企业选择留在国内继续生产，并通过出口打开市场。或许是历史的偶然，日本经济的转折与德国经济的转折几乎发生在同一时期。

德国人执着于国内生产，即坚守 “德国制造”（made in Germany）这一品牌，选择了从德国向全球市场出口产品的道路。为此，德国企业转向产品的高附加值、高价格路线，并确立了 “制造即便价格高昂，外国人也愿意花钱购买、且非买不可的产品” 的方针。以宝马（BMW，总部位于慕尼黑）为例。该公司在慕尼黑、丁戈尔芬、莱比锡、雷根斯堡设有 4 家主要工厂，从这些工厂向其最大市场 —— 中国出口产品（目前受乌克兰危机影响，采用海运方式；在此之前一直通过铁路运输）。这与纷纷进军中国、建设生产工厂的日本汽车制造商形成了鲜明对比。

人们常说，商业模式主要分为两种：一是通过价格竞争，走低价多销的路线（即所谓 “薄利多销”）；二是转向高价格、高附加值产品，寻求与其他产品的差异化。但也有一种说法认为，“没有企业能靠薄利多销长期生存”，且 “日本众多老字号企业，都是凭借高价格、高附加值路线存活至今的”。据称，日本创办超过 200 年的企业约有 1800 家，数量位居世界第一。然而，日本却未能充分运用先辈们留下的这些宝贵经验。

可以说，德国始终执着于 “德国制造”，而日本却轻易舍弃了 “日本制造”（made in Japan）。难道曾经以制造业为傲的日本，对 “日本制造” 这一品牌的执着，仅停留在这种程度吗？

日本企业海外生产比例的扩大，对中小企业造成了深远影响。德国不存在 “系列企业” 体系，而日本则以大企业为核心形成了系列企业网络。系列企业的典型模式是：将集团内上级企业的部分生产线拆分出来，交由下属的外包企业负责生产运营，借助人力成本较低等优势降低整体成本。作为回报，外包企业不仅能从上级企业获得设计图纸、免费学习制造技术，生产出的零部件还能被上级企业全部收购。也就是说，这类中小企业无需自主开展研发与销售，只需按照要求生产零部件即可。直至 20 世纪 90 年代前后，大企业会向系列内的中小企业提供设计图纸，并通过零部件联合开发，助力中小企业提升技术实力，双方曾维持着这样的协作关系。然而此后，随着大企业开始推进海外扩张，这种关系逐渐发生了质变。

当母公司的工厂计划向海外扩张时，会优先带动集团内对自身至关重要的中小下属企业一同出海。在此过程中，为确保中小企业能在海外顺利开展生产，母公司会派遣工程师入驻中小企业的海外工厂，其海外分公司也会为中小企业的海外扩张提供支持，可谓给予了全方位保障。笔者曾于 20 世纪 90 年代派驻上海，得以近距离目睹过此类场景。

另一方面，那些被留在日本国内的中小企业，虽仍需继续向母公司留在国内的工厂供应零部件，但通常情况下，单个零部件会由 2 至 4 家中小企业共同供应。因此对于无力满足母公司成本削减要求、缺乏竞争力的中小企业，逐渐被迫退出市场。最终，系列内的中小企业数量被逐步筛选淘汰，直至与母公司国内工厂的产能相匹配。

德国专家将日本的系列企业体系比作 “麻醉剂”—— 虽无法过上奢侈生活，但只要乖乖听从上级企业的安排，就不愁温饱。若这种稳定的环境长期持续，企业便很难摆脱现状、承担风险开拓新事业。其结果是，规模越小的企业，越容易在技术革新中被淘汰。德国选择了 “企业与国家共同繁荣” 的道路，而日本却走上了 “大企业繁荣、国家衰败” 的道路。单看丰田、索尼的合并财务报表便可知，这些企业盈利状况十分可观。但由于扩大了海外生产比例，日本国内创造附加值的基地已大幅减少。

那么，为何日本与德国的制造企业会采取截然不同、甚至可说是完全相反的行动呢？按理说，两者在 “追求利益” 这一企业行为准则上不应存在太大差异。很难想象，所有日本企业的经营者在 30 年间一直持续做出错误判断。

日本企业的经营者认为，“增加海外投资” 更具 “经济合理性”；而德国企业的经营者则判断，“在国内生产并出口” 才是更合理的选择。而导致这种判断差异的背景，正是本书想要强调的核心要点。无论是日本还是德国，企业的经营目的都是增加销售额与利润（经济学中称其为 “以利润最大化为目标”）。也就是说，在给定的环境下，两国企业都在探索能提升销售额与利润的路径，最终却形成了上述截然不同的选择。

对日本国内的制造企业而言，“扩大海外生产比例” 是提升企业销售额与利润的途径；而对德国国内的企业来说，“加大国内投资、维持国内生产” 才是增加自身销售额与利润的正确方向。

来源：译美丽人