摘要：中国石油天然气股份有限公司华北石化分公司（简称华北石化）配套加工能力规模达1000万吨/年，包括常减压、催化裂化、渣油加氢、聚丙烯等47套主要生产装置，2024年荣获“推动中小城市高质量发展特别贡献企业”称号。华北石化组织架构为10个职能部门、1个直属机构、1
赵海龙 陈鹤 李龙 张建
完善内部关键流程，优化组织体系，提高人才价值。
中国石油天然气股份有限公司华北石化分公司（简称华北石化）配套加工能力规模达1000万吨/年，包括常减压、催化裂化、渣油加氢、聚丙烯等47套主要生产装置，2024年荣获“推动中小城市高质量发展特别贡献企业”称号。华北石化组织架构为10个职能部门、1个直属机构、11个基层单位，在册员工1830余人，包括经营管理和专业技术人员500余人、技能操作人员1300余人，员工平均年龄44岁。
人力资源管理四大问题亟待解决
华北石化对内部人力资源管理情况进行全面梳理，在打造高素质专业化干部人才队伍的过程中，以下问题亟待解决。
1. 年龄结构不合理，年轻干部岗位历练不充分
首先，经营管理队伍中资深高级主管、高级主管的年龄偏大，年龄结构出现断层，影响干部队伍接续，部分干部在同一岗位工作时间较长。这些问题导致有热情、有能力、有精力的管理人员成长路径不畅通。其次，专业技术队伍缺乏多岗位跨专业历练，重技术轻管理，管理能力普遍偏弱。在聘二级工程师中，35岁以下人员为0，45岁以上人员占比接近一半，副主任和一级工程师队伍“预备队”作用不够突出，具有多套装置管理、两个以上专业经历的人员匮乏。最后，技能人才队伍中，高技能人才年龄偏大，“石油名匠”等拔尖人才稀缺。其中集团公司技能专家、公司技能专家、资深技师、主任技师、主管技师群体年龄介于48～51岁。
2. 高学历员工流失较为明显，人才引进困难
一方面，高学历人才比重较低。公司现仅有全日制博士研究生3人、全日制硕士研究生27人，初定岗位层级低，晋升偏慢，薪酬待遇缺乏吸引力。近三年，公司共招聘13名全日制研究生，累计9人未入职、辞职或调出。另一方面，集团公司下达招聘指标80人，实际招录70人，有10人公示后未入职，存在优质毕业生不好招、招不来情况。
3. 缺乏有效的岗位评估和薪酬激励机制
华北石化技术人员的主专业成长潜力不强，从事化工技术、新能源新材料业务的人员少。从工作业绩看，员工积极性不高，近年来完成的项目和科研成果较少。从岗位层级看，目前在聘的二级工程师、三级工程师占员工总数比例偏低，助理工程师占比偏高，许多已取得高级工程师职称多年的人员仍在助理工程师岗位。在薪酬激励方面，整体市场外部竞争性一般，薪酬结构没有充分考虑职级与序列差异。
4. 数字化赋能人力资源管理转型有待推进
华北石化科研投入强度不足，创新氛围不浓厚，机制不够灵活，缺少“高精尖缺”人才，业务部门和职能部门的管理实际结合不紧密，出现数据孤岛、系统整合不足、数据应用层次较低等问题。如员工培训记录与绩效数据、奖惩数据与激励数据等分属不同数据系统，对人才效能交叉分析形成障碍。此外，公司员工出现不同年龄层的数智认知与能力错位。
六步骤实现人才强企
在人力资源部门推动下，华北石化开展“人才强企工程”等人才管理实践。
1. 打造中国石油人才品牌
华北石化坚持以工程思维挂图作战，编制人才管理专项工程运行表（见表1），全面落实集团公司人才强企工程系列安排部署，明确重点任务目标，发布年度工作要点，利用周例会开展工作宣讲，积极落实高技能人才提质增效专项行动。
2. 建立高成熟度干部人才队伍
华北石化以重实绩、重担当、重基层为选人用人导向，陆续调整中层管理人员60余名，促进人才梯队的流动性。同时将干部选任的关口前移，在安全生产、提质增效等关键环节加强评估与识别。完成中级管理人员任期考核，任期绩效薪酬根据考核结果刚性兑现。此外，建设学习型党组织，围绕“新质生产力”等选题制订培训课程，培训形式包括干部讲课、个人自学等多种方式，强化各级经营管理人员的日常学习。科学规范管理人事档案，定期盘库，摸清底数，做到账册一致、去向清晰。
3. 加强技能人才管理
在制度方面，公司再次组织修订《高技能人才管理实施细则》，科学评价履职表现。在技术技能交流方面，推进技术技能竞赛由“精英赛”向“全员赛”转变，开展催化、重整、常减压、仪表、质检等多工种的公司级竞赛。承办集团公司技能专家协会炼油化工分会年会，齐聚兄弟企业百余名高技能人才，开展生产难题攻关等活动。加强企地共建，联合任丘市人才办申报“人才强冀工程”项目，留住人才、吸引人才。充分发挥高技能人才作用，公司技师协会和技能专家工作室开展一线难题攻关，参加集团公司线上交流研讨活动。
4. 加强一般人才队伍建设
公司考虑给予技术服务中心一定数量的二级工程师、三级工程师，聘任时重点考虑学历高、工作年限长、认真负责的干部。试点推进一般干部任期制和契约化管理，坚持“年度考核定薪酬，任期考核定去留”，进一步完善考核指标体系。设置青年主管技师专项选聘，畅通青年骨干技能人才晋升通道。集团一线巡诊活动进公司，开展装置现场会诊、系列培训和技术技能交流活动，邀请13家炼化企业20位技能专家参加。持续开展一线生产难题攻关，组织集团级难题攻关3项、公司级难题攻关42项、运行部级难题攻关72项，有效提升技能人才创新能力，培育新质生产力。
5. 推动人才强企深度落实
开展专业技术岗位序列改革，有效拓宽专业技术人员职业发展通道。制订并完善“平转套入”实施方案，配齐公司首席专家、高级专家，在主要生产单位和技术服务中心配备18名一级工程师，覆盖工艺、信息、仪电等专业，完善从首席专家到技术员的7级专业技术岗位体系。善于总结，形成特色做法，与广西石化签订人才工作共建协议。摸排专业技术人员现状，盘点公司新能源、高分子材料、市场营销等专项人才，通过脱产培训、轮岗锻炼等方式，加大培养力度。成立市场分析、大集中ERP项目等工作组，组建合资合作项目专班，助推“双新”事业和重点项目发展。
6. 一体部署创新链、产业链、资金链、人才链、政策链
搭建科研攻关平台，整合设计技术、信息、数智等专业人员，成立科创中心，非基层单位定位，履行技术管理职能，形成集中优势，努力打造人才孵化器、成果转化器、发展助推器。深化生产、经营、办公等管理的数字化平台建设，“工业互联网+安全生产”平台、“云桌面”全面上线应用，开展生产管控智能化研究，准确及时关注人员效能发挥。切实推进数字化赋能人力资源管理，尤其是人才管理板块。
运用BSC方法优化人才管理路径
BSC（平衡计分卡）在组织战略规划与执行管理、团队建设等方面能发挥重要作用。本文从内部流程管理、组织能力成长等维度提出优化建议。同时，以完善干部“选育管用”和人才“生聚理用”机制为立足点，夯实并持续优化人力资源管理，结合数字化的理念和工具，进一步优化人才管理路径。
1. 内部关键流程的搭建与完善
第一，优化人才筛选与识别体系，推动人才发展体制机制改革深度落实。坚持“专业人才做专业事”，压实岗位责任。特别在技术人才队伍中，“选优配强”高级专家和一级工程师，明确岗位层级、薪酬待遇、成长通道等问题，营造人才发展环境。落实集团公司《关于进一步发挥高层级专家作用的指导意见》，完善考核机制，促进作用发挥。加强“双碳三新”、市场营销、法律合规等专项人才的选用，服务公司高质量发展。开展职业技能等级认定，组织新一届高技能人才选聘。组织员工参加集团公司技能大赛，做好练兵备战和后勤保障。
第二，再造与新质生产力相匹配的人才激励体系。强化考核激励约束，引导高技能人才在创新创效、难题攻关上发挥更大作用。通过与员工充分沟通，优化激励体系，发布适应当前公司发展的薪酬政策等相关制度文件。发放专业技术人员技术津贴，统筹调整各单位（部门）难度系数和相关岗位系数，进一步优化收入分配体系。在此基础上，推进员工薪酬套改。搭建人才岗位平台，制定相应的激励政策，打通晋升通道，加快人才成长。例如，全日制研究生、专业评估达到要求的本科生等，试用期满可直聘相应岗位，引进公司发展紧缺急需的专家型人才，定岗定薪可采取“一人一策”。对博士给予课题、经费、团队等支持，加快提高业务水平。参照市场价确定薪酬水平，探索实行新进毕业生薪酬待遇保护期政策。
第三，完善绩效考核体系，推动组织绩效管理创新。持续完善基于平衡计分卡的绩效考核指标体系，突出价值贡献、核心竞争力、改革发展成效、党建成效。与核心员工签订绩效合同，进行PDCA（戴明环）可持续绩效考核，着重分析绩效考核结果，并围绕绩效差距面谈，以促成戴明环的再一次循环。同时，扩大“干部能上能下”改革覆盖面，制定《关于加强和改进管理人员考核退出工作的实施细则》，强化考核结果刚性应用。在绩效实施阶段，管理者着重为战略地图上的关键绩效指标制订详细的行动计划，引入数字化的项目进度协同软件，对跨部门的业务进度规划与跟踪，对重点项目与长期项目进行数据沉淀，支持多维度数据分析，形成高质量、有深度、贴近业务的绩效考核结果。
2. 组织能力成长
第一，组织架构的迭代与岗位价值评估。聚力组织效能，优化组织体系，及时评估调整岗位价值指标。组织架构随着公司的经营管理需求而呈现动态效果，部门定位与职责也随之发生调整，每个岗位的权限、责任也随之改变。此时，公司应基于过往发展经验，结合当前经营结果，考量后续发展战略目标和要求，对干部岗位、技能岗位，以及技能技术人员、管理人员等细分岗位进行专业价值评估，注重构成价值的动因性指标与业绩结果性指标的提取。更新评估结果后，公司人力资源部需要完成对岗位价值说明书的准确撰写，经上级部门审核并批准后正式发布，以期该岗位及相关岗位的员工对职权与职责有更加准确的解读与认知，从而更好地发挥专业能力，匹配更适合的岗位，达到工作贡献度的最优解。
第二，打造人才发展体系。加速建立适应当前公司发展需求的人才标准及任职要求，建立职位序列体系标准，破除“唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项”，紧扣业务发展，“一人一策”精准培养、梯次培养、复合培养，壮大队伍力量。制定、修订公司《中层领导班子和领导人员综合考核评价办法》《基层领导岗位和一般管理岗位管理办法》等制度，加强宣贯，推动落实。理顺公司经营管理序列人员岗位层级设置，对目前在聘的高级主管、主管岗位层级人员，视情况通过竞争上岗、考核套转等方式，聘为一级高级主管、一级主管或二级高级主管、二级主管。研究确定配套薪酬政策，加强一级高级主管和二级工程师队伍建设，对年龄结构矛盾比较突出的部门，给予少量一级主管、一级高级主管和二级工程师名额，不受定员限制，在公司层面统筹平衡。此外，开展优秀年轻干部推荐和专题调研，分专业完善人才库，持续跟踪分析人才成长情况和发展潜力。抓牢首席专家、高级专家和一级工程师岗位责任落实，签订任务书，完成情况与聘用挂钩。持续提升专业技术队伍能力素质，完善管理政策，提升有发展潜力人员的初聘岗位层级，营造人才发展更好环境。以夯实一线员工能力素质为目标，持续开展职业技能等级自主认定评价。组织新一届高技能人才选聘，构建科学合理的技能人才梯队，配置满足公司发展需要的技能人才队伍。
第三，贯彻落实《关于深化产业工人队伍建设改革的意见》，根据人才成熟度分析，打造人才培养计划。结合新质生产力、绿色发展、转型升级、合资合作等重点工作抓好发现储备工作。举办公司优秀年轻干部脱产培训班，推动一般干部交流常态化，强化复合型年轻干部培养。在机关部门之间、基层单位之间、机关部门与基层单位之间，分批次安排交流。加强优秀年轻干部岗位历练，推进党务与经营管理岗位干部交流任职，优选党务干部到基层党组织、专业部门、专项工作组和工作专班等挂职锻炼，参与公司重点项目和重点工作。充分发挥职工教育经费保障作用，60%以上用于基层一线。此外，全力实施“走出去、请进来”项目，开展班组长、特种作业和消防取证等集体外出培训。推进企校师资队伍共建，更新岗位培训教材课程包，拓展“线上答题+视频考评”的数智化培训方式，开展兼职培训师评聘和青工“问题本”大赛，逐步建立“产教融合、工学一体”技能人才培养体系。举办外聘专家讲座与内部授课的“线下+线上”全流程管理，在“中油e学”平台开展随堂考试和满意度调查，加强效果评估。
作者单位
赵海龙 复泰实战商学院
陈鹤 李龙 张建 中国石油天然气股份有限公司华北石化分公司
来源：企业管理杂志
