摘要：经营之神：以客户为中心，聚焦价值创造（如销售收入、利润、交付质量）。管理之神：以业务效果和效率为核心，平衡短期“多产粮食”（财务结果）与长期“增加土壤肥力”（战略贡献、客户满意、风险管理）。目标：简化冗余流程，通过流程优化支撑战略落地，实现“让听得见炮声的人呼
1.“经营之神”与“管理之神”的辩证统一
经营之神：以客户为中心，聚焦价值创造（如销售收入、利润、交付质量）。管理之神：以业务效果和效率为核心，平衡短期“多产粮食”（财务结果）与长期“增加土壤肥力”（战略贡献、客户满意、风险管理）。目标：简化冗余流程，通过流程优化支撑战略落地，实现“让听得见炮声的人呼唤炮火”。2.变革的核心逻辑
对准结果：流程必须直接或间接为战略目标和客户价值服务，否则视为冗余。规则确定性：以规则的确定性应对外部环境的不确定性（如IFS集成财经服务、DSTE战略执行框架）。华为通过三大核心流程构建核心竞争力：
1.IPD（集成产品开发）
定位：产品开发是投资行为，需结构化、并行化。关键措施：跨部门重量级团队（IPMT、PDT）、技术开发与产品开发分离、基于平台和模块化设计（CBB）。2.LTC（线索到回款）
定位：以客户为中心，端到端覆盖销售、交付、回款全流程。关键措施：铁三角组织（AR/SR/FR）、分层授权、合同全生命周期管理。3.ISC（集成供应链）
定位：实现产业链协同，追求质量、成本、响应速度的平衡。关键措施：需求归一化管理、供应链库存周转率（ITO）优化、供应商分级认证。1.跨功能团队
通过重量级团队（如IPMT、PDT）打破部门墙，实现责权利统一。一线“铁三角”组织直接面向客户，后方平台提供资源支持。2.决策下沉与授权
分层分级授权体系（L1-L6流程），决策点下移至一线，减少审批冗余。控制机制融入流程节点，以事后监督替代事中干预。3.文化渗透
通过流程固化行为，形成“流程即制度”的文化，如持续改进（AAR、六西格玛）。1.指标体系设计
财务结果：销售收入、利润率、现金流等。客户价值：满意度、交付及时率、问题解决效率。内部运营：库存周转率、开发周期、流程成熟度。战略贡献：核心专利数、标准主导能力。2.数据应用
构建分层数据架构（L1-L4），确保数据质量与一致性。通过数字化工具（如iSales、ERP）实现流程自动化与透明化。1.数字化三力
连接力：全场景、全渠道客户触点（O2O融合）。数据力：数据湖、中台架构支撑实时决策。AI算力：智能化流程（如自动合同评审、需求预测）。2.客户体验设计
峰终定律：聚焦关键客户旅程节点（如交付验收、售后服务）。场景化编排：通过微服务与业务中台实现敏捷响应。1.流程管理三支柱
建设组织（GPO）：负责流程设计与变革（如IPD重构）。运营组织（BUPO）：本地化适配与执行（如区域质量运营部）。维护组织（流程管理部）：体系迭代与成熟度评估。2.持续改进机制
小改进大奖励：鼓励渐进优化，避免颠覆式风险。成熟度评估：从试点级到世界级，对标业界最佳实践。流程成熟度评估是借鉴哈默BPMM、PEMM标准，结合IBM、华为、海康威视等企业成功实践，是评估企业流程管理水平的常用工具。流程成熟度评估等级：由低到高分为5个级别，分别是试点级、推广级、功能级、集成级、世界级。流程成熟度评估维度：从业务结果、流程过程、运营管理、流程管理四个维度进行评价。华为流程管理体系的本质是以客户为中心，通过端到端流程集成、数据驱动和敏捷组织，实现战略与执行的闭环。其核心优势在于将复杂的业务逻辑转化为可复制、可迭代的管理规则，同时通过持续改进和文化渗透，确保体系在规模扩张中保持活力与竞争力。
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来源：管理实战智库
