摘要：宗庆后打造的联销体模式，在过去可谓大杀四方。但一招鲜吃遍天的时代早已过去，近十几年，这套模式几乎原地踏步。曾经看家的瓶装水业务，也先后被农夫山泉和怡宝超越。

宗馥莉即便打赢继承之战，接手的也是个棘手的烂摊子。曾经辉煌的娃哈哈帝国，如今已危机四伏。

宗庆后打造的联销体模式，在过去可谓大杀四方。但一招鲜吃遍天的时代早已过去，近十几年，这套模式几乎原地踏步。曾经看家的瓶装水业务，也先后被农夫山泉和怡宝超越。

不仅如此，娃哈哈在奶粉、白酒、桶装水等领域的转型尝试，无一例外都以失败告终。在核心的饮料赛道，更是许久未能推出第二个爆款产品。​

娃哈哈自 1987 年成立，业绩一路高歌猛进。到 2013 年，达到了 783 亿的收入巅峰。然而，此后便持续下跌，到 2023年，已缩水 500亿左右。

2023 年，因宗庆后的离世，娃哈哈销售短暂猛增。但深入分析便会发现，畅销的依旧是 AD 钙奶、营养快线、八宝粥等十几年的老产品。且这一年亮眼业绩，很大程度上得益于消费者对宗庆后的缅怀。

如今，曾经爱国、节俭、专业的人设已不复存在，这种业绩增长显然难以持久。除了营收问题，娃哈哈内部股权关系错综复杂，各种利益纠葛盘根错节，外部又面临众多竞争对手的虎视眈眈，这场仗，着实难打。

那么，宗馥莉究竟面临着怎样一个烂摊子？

娃哈哈目前的诸多问题，根源很大程度上在于宗庆后。宗庆后堪称营销天才，43 岁才踏上创业之路，从一家校办工厂起步，先后推出儿童营养液、AD 钙奶、瓶装水、八宝粥等产品。其中不少产品，陪伴 80 后、90 后度过了童年。但这些产品并非娃哈哈的核心竞争力。​

真正铸就娃哈哈帝国伟业的，是宗庆后 1994 年发明的联销体模式。在当时，这一模式可谓降维打击。

从表面看，娃哈哈的多级营销体系与其他企业并无太大差异。但宗庆后极为精明，他巧妙地用胡萝卜加大棒，将经销商与自己紧密捆绑，形成利益共同体。​

首先，娃哈哈要求一级经销商必须先打款后发货，在当年普遍赊销的大环境下，这一做法显得与众不同。此外，娃哈哈还要求经销商按前一年销售额的 10% 缴纳保证金。

若未完成销售任务，或出现跨区串货、低价销售等情况，娃哈哈将扣除保证金。如此强硬的渠道策略，为何还有经销商趋之若鹜？原因在于宗庆后在大棒之后，还准备了诱人的胡萝卜。​

其一，经销商缴纳的保证金，娃哈哈每月都会支付利息，且利率高于银行，确保经销商不吃亏。其二，若经销商完成销售任务，娃哈哈不仅立即返还保证金，还给予高额返点，这一比例通常远超同行，极具诱惑力。

其三，对于每一款推向市场的产品，娃哈哈都会投入大量广告资源，进行强势曝光，让经销商的货不愁销路。有了这三根胡萝卜，经销商们积极性高涨，为了拿回保证金和赚取高额返点，拼命将娃哈哈的饮料卖到城市乡村的各个角落。​

在经济上行期，中国众多消费品不愁销路，饮料、白酒、牛奶、服装等行业，每年增速超 20%。

那时企业竞争的关键在于渠道，谁能将货铺向全国，谁就能赚得盆满钵满。娃哈哈的联销体模式，极大地调动了渠道积极性，效率极高。宗庆后凭借这一模式，成为当之无愧的中国饮料之王。​

然而，这套模式存在一些难以根除的问题。对于经销商而言，保证金押在娃哈哈手中，若未完成业绩，保证金便会打水漂。

所以，他们更倾向于销售畅销的老产品，对新产品则极为抵触。这也是为何在过去二十多年里，娃哈哈除了 AD 钙奶和营养快线，再未推出具有广泛影响力的大单品。

打开娃哈哈官网，产品琳琅满目，涵盖瓶装水、茶饮、乳饮料、速食粥等。但在众多产品中，除瓶装水外，核心销售产品仅三款：八宝粥、AD 钙奶和营养快线，其他产品销售额占比不足 5%。​

这三款核心产品，其中最年轻的营养快线也已有 20 年历史。在饮料行业，除可口可乐等少数例外，大多数饮料都有生命周期。

消费者口味多变，几年后便会转向其他产品。以营养快线为例，2013 年销售额达 200 亿，到 2014 年降至 153 亿，随后连年下滑，2016 年已腰斩至 84 亿。近年来，营养快线不再公布销售数据。​

娃哈哈并非没有尝试推出新产品，但经销商为完成业绩指标，对新品缺乏耐心。一旦新品热度下降或广告投放不足，便会被经销商弃之不顾，转而继续销售 AD 钙奶等老产品，这一情况持续至今。

宗庆后在世时，一直未对渠道进行有效改革，反而高估渠道价值，试图利用联销体涉足其他领域。

于是，我们看到娃哈哈在 2010 年涉足奶粉，2013 年进军白酒，2018 年尝试保健品。但这些尝试均以失败告终。若娃哈哈没有强大竞争对手，或许还能维持现状。但在中国市场，这显然是不可能的。​

2000 年后，宗庆后面临两个强大对手：中国最具营销能力的民营企业农夫山泉，以及中国效率最高的大型央国企华润集团旗下的华润怡宝。​

走进便利店，打开冷柜，每一瓶饮料的摆放位置都大有讲究。这看似不起眼的一寸空间，背后是饮料巨头们的激烈争夺，而争夺结果，深刻影响着每个巨头的命运。

道理很简单，消费者购买饮料时，倾向于选择最先看到的产品。但终端货架空间有限，展示位置稀缺，你的产品占据好位置，我的产品就只能退而求其次。因此，每一家终端门店、每一台冷柜、每一个货架，都是饮料巨头们的必争之地。​

具体争夺方式为：饮料巨头派出一线业务员，深入门店，帮老板理货、送礼、搞好关系，呼吁老板订货，并将自家产品摆到更显眼位置。

对于大型商超或连锁便利店，若货架位置固定，便直接与渠道总部谈判，支付陈列费，为产品争取 C 位。对于夫妻老婆店等小门店，除搞好关系外，还会赠送冰柜，以此换取更好甚至独家的展示位置。

这便是农夫山泉和华润怡宝崛起的秘诀，也是娃哈哈近十几年来收入停滞、瓶装水份额萎缩的关键原因。​

走进附近便利店或小卖部，会发现农夫山泉、华润怡宝、可口可乐等产品常摆在显眼位置，而娃哈哈产品却难觅 C 位踪影。

原因很简单，娃哈哈派往终端门店理货、搞关系的业务员数量太少，甚至在许多地方难寻踪迹。众多媒体报道都揭示了这一细节。

比如，中国企业家杂志曾报道，去年之前，多位终端门店老板表示从未见过娃哈哈公司业务员。一位烟酒店老板称，上一次见到娃哈哈业务员已是两年前，而怡宝业务员一两周来一次，农夫山泉业务员一周来两三次。​

那么，娃哈哈庞大的营销体系中，业务员都去哪了？从媒体和官网数据可知，娃哈哈拥有 7000 家经销商、10 万家批发商，如此庞大分支，为何到门店就不见人影？

问题出在联销体模式上。在这一模式下，娃哈哈专注生产，将门店精细化管理交给经销商。但大部分经销商安于现状，缺乏动力和能力进行精细化运营。他们往往将货扔给下级分销商或零售门店后，便不再过问，坐等收钱。​

反观农夫山泉和华润怡宝，两家公司均打造了近万人的销售队伍，每天拜访 50 到 60 家终端门店，全力抢占货架每一寸位置。

此消彼长之下，娃哈哈产品销售自然受到影响。而且，这两个对手实力强劲。作为央企华润集团子公司，华润怡宝家底雄厚，且华润是中国效率最高的国企，旗下华润万家、华润水泥等都是行业佼佼者。

怡宝凭借母公司财力，在全国布局纯净水工厂，结合渠道创新，小绿瓶迅速崛起，成为百亿规模大单品，在纯净水市场超越娃哈哈。​

农夫山泉则是中国最擅长营销的民营企业之一。在瓶装水大战中，钟睒睒另辟蹊径，开创天然水新品类，从侧面进攻娃哈哈。

此外，农夫山泉在产品创新方面执行力极高，茶派、东方树叶、农夫果园、NFC 果汁等，都成长为几十亿甚至百亿规模的大单品。除可乐外，消费者想喝的饮品，农夫山泉几乎都能提供。​

在这两个神级对手夹击下，娃哈哈瓶装水份额迅速下滑。2005 年，娃哈哈还是瓶装水领域霸主，随后却先后被康师傅、农夫山泉、怡宝超越，被挤出行业前三。

瓶装水业务下滑初期，对娃哈哈整体大盘影响不大，因为 2005 年后推出的营养快线风靡全国，掩盖了联销体模式的短板。

但 2013 年后，营养快线遭遇食品安全谣言，公司新产品又跟不上，渠道被农夫山泉和怡宝前后夹击，最终导致收入长期停滞。​

在娃哈哈之外，中国饮料行业近年来精彩纷呈。凉茶、冰红茶、优酸乳、气泡水、功能饮料、运动饮料、电解质水、无糖茶饮料等领域，不断有大单品诞生。元气森林、东鹏特饮等后起之秀，也成为行业新贵，风光无限。​

2013 年后，市场环境发生巨大变化。以往在央视打广告便能奏效，如今需在电商和短视频平台寻找流量；过去给经销商压货即可，现在则需派业务员深入门店，逐个冰柜理货。

时代在变，一招鲜吃遍天已行不通。不顺应时代变化，就会被时代淘汰。​

娃哈哈的问题并非难以察觉，销售数字清晰呈现问题所在。宗庆后最大的问题在于未及早将权力传给接班人，让新生代解决问题。

2024 年他离世后，将位置留给女儿宗馥莉。此时宗馥莉面对的对手，是农夫山泉的钟睒睒、华润怡宝的张伟通，甚至元气森林的唐彬森。

这些人或老谋深算，或手眼通天，或年富力强，都极难对付。宗馥莉一边要应对遗产官司，一边要对内进行深度改革，这场仗难度极大。​

所以，并非宗馥莉刻意营造大女主人设，而是在当下困境中，只有强势铁腕的领导者，才有可能拯救娃哈哈。

若能打赢这场改革之战，宗馥莉将成为比肩董明珠的人物；若失败，她或许只能对中国饮料行业的激烈竞争隔岸观火了。​

来源：翼峰说历史