蔚来的加时赛，和中国车企的循环赛

摘要：用联赛循环赛替代王兴提的那个杯赛淘汰赛模型，是因为老编辑觉得之前王兴提的"四大分组（央企、地方国企、民企、新势力）进淘汰赛"模型需要修正，汽车行业的"淘汰赛"更像联赛而非真正淘汰，不同梯队企业将长期共存。

上周五做了场直播，聊蔚来的加时赛和中国汽车的循环赛。加时赛这个词是从上周一36氪那篇蔚来变革文章里面李斌说的，“别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”

用联赛循环赛替代王兴提的那个杯赛淘汰赛模型，是因为老编辑觉得之前王兴提的"四大分组（央企、地方国企、民企、新势力）进淘汰赛"模型需要修正，汽车行业的"淘汰赛"更像联赛而非真正淘汰，不同梯队企业将长期共存。

“未来将是一个联赛而非淘汰赛，大约有7-8家甚至10家主要玩家，会有进有出。"出现比较严重治理危机的这些大集团及其旗下孵化的一些新能源品牌，他们一旦出现问题之后，还是会给这些新势力让出一部分市场份额的。大家熬到淘汰赛，可能不是通过'我战胜了小米、华为'，而是'我熬死了魅族、乐视'。

老编辑

嘉宾是王洪浩、蟹老板、还有阑夕和老编辑，其中老编辑是在直播的最后环节才加入的，因为那会他是真的刚下飞机，在机场候机楼跟我们连麦。

小鹏汽车新车发布会后，有人拿李斌复读这个观点问何小鹏，何小鹏说，如果蔚来李斌是在复读，“我也在复读”，暗示整个行业都面临挑战。他进一步表示，小鹏当前不是从"ICU到KTV"，而是从"ICU的病床到ICU的门口"，“目前没有任何一家车企敢说自己稳坐钓鱼台，已经过了淘汰赛。大家都面临挑战，只是挑战大还是小而已。”

讨论由此展开，这里肯定的别人家的孩子指的是谁？蔚来复读要着重补哪门功课要跟谁学什么?当下市场到底发生了什么？现在是个什么样的竞争环境？大家各自面临的挑战都是什么？

当下的中国新能源汽车市场已进入"阵地战"阶段，无法再通过单品爆款迅速抢占市场。各大车企面临的最大挑战不仅是产品力，更是成本和效率问题。

当前市场的几个特点:

利基市场消失，每个品牌都需要与其他品牌在相同领域直接对抗；

10-20万价位区间进入"血战"状态，价格战日益激烈、市场下沉趋势明显；

爆品难出，一旦出现爆款产品，竞争对手会迅速跟进模仿，比如增程；

供应链侧重心从速度转向成本控制；

传统车企快速适应并反击新造车势力带来的挑战，智能化成为各大车企必争之地。

回到蔚来复读与变革的讨论。大家认为蔚来的产品力一直在线，主要问题是成本效率问题，如何在保持品牌差异化的同时实现规模效应和成本控制，是其组织变革的核心挑战。

不少人觉得增加销量最好的方式就是降价，但在蟹老板来看：“蔚来复读的意义不是说我把这个销量打上去就可以了。复读的意义是说我能够守住我的品牌调性，能够在我的品牌粘性、用户粘性的同时，我还能有销量，以及我还能有利润，这是很重要的。补课补的是成本和效率，补的是盈利能力跟盈利水平。”

回看全球企业面临困境时战略调整的普遍规律:

从激进扩张到回归基本面

从速胜论到持久战

管理层亲自参与关键环节，降低信息不对称

剥离非核心业务，聚焦核心竞争力

汽车行业正从增量市场转向存量竞争，杯赛和联赛的踢法是不同的，杯赛比的是每一场都得赢，联赛比的是要更少犯错，大后期的胜利往往都取决于谁能熬死谁。现在被大家视为冠军的那家车企，在2019年的时候差点活不下来。但凡和大众、滴滴的两笔交易出了岔子，小鹏大概率达不到今天的复苏程度。一个人的命运当然要靠自我奋斗，但是也要考虑到历史的进程，活下去最重要。

但打铁还需自身硬，成本和效率才是决定企业生存的关键因素，蔚来的变革也是如此。比如对供应链管理的参与程度，36氪那篇文章里提到李斌深入供应链管理，重新评估业务的必要性，花钱有目标，有边界，有点像是呼应之前晚点跟何小鹏那篇采访，何小鹏自己说他曾因钢材采购链路腐败导致成本虚高，耗时9个月才解决。何小鹏跟李斌也说，供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行。

蔚来这轮组织变革的核心是CBU机制，就是将经营单元拆分为独立核算的‘细胞’，ROI考核取代预算制，“从‘要预算’到‘拼经营’。因为预算制逻辑下部门负责人利益与公司整体利益不一致，其动机是争取更多预算扩大地盘。而转变为“包产到户”后，部门负责人要为经营结果负责，思考逻辑改变，可能有动力精简人员以盈利。市场传闻，蔚来多个部门近期陆续都在做人员精简。

王洪浩对CBU的理解是说蔚来公司整体要转向成一个目标可计算、可衡量、可优化的组织。蔚来的组织架构开始让同类的东西聚合在一起，然后它的组织模块会变得越来越清楚，有非常明确的目标，在这个域之内要把所有的数据指标打通，可衡量、可比较，可以随时做整体性的优化。

因为现在汽车行业进入了巷战，每个星期每个月都会出现各式各样的新产品，而且每个区域随时你的竞争对手都可以调整价格来去打击你。如果你没有一个非常敏捷的响应速度来调整应对的策略机制，你会在每一个单点被别人一个一个击破，而在最顶上的人完全不知道底下是怎么被别人打击的。CBU机制除了组织优化这个目标，核心还是要让公司的效率变得更高。

从精神气质来看，潘乱和阑夕都赞同蔚来和小红书处在同一个版本环境的说法，都有一种文科生的晚熟和非理性执着。小红书今天还在学习怎么去做直播、视频、搜索这些堪称古老的产品模式，有点回头补课的意思，所有平台都对抖音那套单列上下滑的解法深信不疑，而小红书用双列和图文拿到了独一无二的生态位。蔚来也是如此，李斌甚至说过应该更激进的去做换电，换电这件事情争议很大，但它哪怕作为资产来说都是可以估价的，而在差异化这块提供的无形价值，是其他车企所没有的。