《让大象飞》：“硅谷创业教育”霍夫曼的创新之道

摘要：书中精髓：创新所必备的核心法则。“让大象飞”，你可能会自然联想起一句话：“风口上的猪”。其实呢，这两句话虽然出自中英文的不同语境，但它们的含义却非常接近，那就是：怎样达成看似不可能完成的目标？如果你是一位创业者，对这句话一定感受特别深。因为你知道，打破这个世界

郑胜辉学习与思考第2647天

书中精髓：创新所必备的核心法则。“让大象飞”，你可能会自然联想起一句话：“风口上的猪”。其实呢，这两句话虽然出自中英文的不同语境，但它们的含义却非常接近，那就是：怎样达成看似不可能完成的目标？如果你是一位创业者，对这句话一定感受特别深。因为你知道，打破这个世界固有模式的创新有多难，而这不能完全靠等待时机。“风口”不是时时都会有的，但创新作为推动世界前进和财富增长的源动力，却是我们每一个人始终要坚持的。

《让大象飞》带给我们的正是隐藏在美国硅谷，这个世界创新工场背后的种种心路历程。对想要以创新改变世界的人来讲，这本书堪称《从0到1》的实践版。并且更重要的一点是：由于作者史蒂文·霍夫曼，常年往返穿梭中美两国，深刻了解中国创业市场，也可以说这本《让大象飞》是为中国创业者量身打造的“创新圣经”。

史蒂文·霍夫曼何许人也？他是美国硅谷著名的创业教父、投资人。他首创的硅谷大名鼎鼎的孵化器 Founder Space ，在福布斯都榜上有名。硅谷的创始人们，都亲切地称他为“霍夫曼船长”。说起这位“霍夫曼船长”本人的经历就是一个传奇，他父亲是麻省理工学院教授，专攻宇航员火箭科学，母亲是现代抽象艺术家。在还是中学的少年时代，霍夫曼就已经开始导演短片、开发软件了。而数十年的从业经历里，他又先后做了投资、程序员、电影制片人、游戏设计师等等职业，还都做得风生水起的。用他自己的话说“我骨子里一半是工程师，一半是艺术家”。确实只有这样的经历，对创新才能有独到见解与洞察。

今天就为你从创新的方向、团队的建设、产品的设计以及怎样打造核心竞争力这四个方面讲讲创新那些事，带你做一次“风口之旅”。

第一部分

寻找创新方向，不管是不是寒冬，总有机会。很多创业者可能会有个误区，就是认为：创新指的就是技术创新。因为在通常的认知里，大到航天飞机上天，小到我们生活中的种种细节，我们所见的几乎所有的创新，都是和技术的变革息息相的。没有技术，哪里来的创新？霍夫曼认为，在创新过程中，技术仅仅是其中一部分，并且对很多创业者来讲，技术也不一定是创新最重要的部分。在这个过程中，学习和模仿不仅并不可耻，而且还是创新所必经的一个环节。

怎么样，是不是有些颠覆？先别急，让我们来做个简短回顾。事实上，历史上大多数的发明创造，在成为具有活力的商品前通常会被埋没数十年。从电灯到内燃机，再到电子计算机，都是这样。比如，我们通常认为电灯是由爱迪生发明的，但实际上，一位名叫亨利·戈培尔的人比爱迪生早数十年，就已经发明了使用相同原理和物料、而且可靠的电灯泡。爱迪生只是在这个基础上做了改进，他最先发现了电灯的商业价值，收购了它的专利后，才开始尝试改良灯丝。到了1880年，他造出的炭化竹丝灯泡已经在实验室里维持了1200小时的点亮纪录，并最终走进千家万户。

你看：即便后来证实爱迪生并不是第一个发明电灯的人，但从改善人们的日常生活品质来看，爱迪生对人类的贡献是不是一点也不小？并且，恰恰是因为他连接了技术与商业，才让我们有了今天的光明世界。而仅仅关注技术的，早期电灯的发明者，却慢慢被人遗忘了。霍夫曼引述启蒙时代思想家伏尔泰的一句名言“独创性只不过是明智的模仿”，表达了这样一种理念：当人们有能力模仿某件东西，并且知道这样做肯定能行的时候，是不会去主动承担发明某种新东西的风险的。

从这个意义上讲，很多我们熟知的品牌，它们所创新的核心都不是技术，而是对技术的应用模式。这其中比较典型的，就比如之前被滴滴收购的美国私家车共享平台 UBER ，以及家居闲置空间的共享平台 AirBnB 等等。如果我们剖开来看，这些其实都不是技术的成功，而是商业模式的成功。

谈到商业模式的成功，最成功的恐怕还要数乔布斯对于苹果的改造和创新。应该说，苹果手机当中所蕴含的，并不是什么高不可攀的技术，甚至一部 iPhone 里的大多数部件都不是苹果生产的。解剖一部苹果手机，会发现：它的硬件和芯片通常来自第三方。这里边就包括了苹果公司的竞争对手：三星。不过，当苹果的产品放上柜台以后，它却代表了对于客户需求的深刻理解。从这个角度讲，苹果的创新正在于对客户体验的设计和 App 生态系统的设计。这些都不是用单纯的技术创新可以解释的。

总结一下，在创新的方向上，技术不是创新的唯一要素，最关键的还是以设计为主导的用户体验。并且在这个过程中，学习和模仿不仅并不可耻，而且还是创新所必经的一个环节。

第二部分

明确了创新方向，就准备启航了。让我们拉一支队伍，一起干吧。但要特别注意的是，先从小团队做起，因为团队越小，团队成员之间的合作就越顺畅。在小团队中，团队成员能够以大的群体不可能做到的方式相互协作。相反的，群体越大，人们就会变得越来越谨小慎微。毕竟，在一个很大的群体面前，我们谁都不想被别人看来很愚笨是不是？所以，当一个团队的人数超过十个人，它的工作节奏自然就会慢下来。这使得团队面对创新时，就很难迅速做出反应，而这对于初创团队几乎是灾难性的。

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯，曾经做过一个非常形象的比喻。他说：“如果一个团队无法用两块 pizza 来填饱肚子，那么这个团队就太大了。我是一个很能吃的人，我一个人就能干掉半块 pizza ，所以一个团队中像我这样的人，有四个就够了。”

这么个精干的团队，每个人要怎么分工呢？对于一个初创团队来讲，首先你需要一个能够全面理解业务、客户和市场的人。这个人必须是一个出色的团队领导，并且能够跟外界很好地沟通。能够把团队的愿景和产品推销给全世界的人，这个人就是 CEO 。除此以外，初创团队还需要一个在技术方面从里到外都非常精通，甚至有些痴迷的人，也就是我们常说的“技术狂人”。他能够运用技术把你的想法变成现实，而且愿意卷起袖子去干枯燥乏味的工作，比如写代码啊、做测试啊等等。这个人就是我们常说的 CTO ，首席技术官。

再有，你可能还需要一个创意设计负责人。听到这可能有点疑惑，为什么还需要设计的负责人？因为，对一个好的创新项目来讲，设计往往是核心。在设计方面细微改变，就能产生巨大影响。比如前面提到的苹果，在成功的初创企业当中，设计思路的重要性绝对不能低估，任何好的创新团队，在刚开始的时候都会需要一个设计师。比如硅谷著名孵化器 500 startups 的创始人戴夫·麦克卢尔最喜欢说的一句话就是：每个团队都需要有一个黑客、一个拉皮条的和一个设计师。

最后，在团队中，有一个特定领域的专家会是很有帮助的。那么，这个专家是哪方面的呢？这个需要看你的具体业务来定。我们这里说的，只是这类人的特质。他应当是一个研究型的人员，或者，是在这个领域当中有着多年实际经验的人。当你需要实现关键技术领域突破的时候，他会起到矫正方向的作用。

那么有了这四类人，是不是就可以无往而不胜了呢？当然不是。你的团队还需要一些社交属性，因为一个孤独的创业者很容易在某个点上被卡住。如果没有一个良好的沟通环境，他会变得非常容易沮丧气馁。这时候，就需要在团队中营造良好的交流氛围。在这方面，先贤苏格拉底就是一个很好的例子，他经常和雅典的居民进行思想交流，并让周边人对所有他们做的事提出质疑。也正是在这些质疑当中，他的想法才得以不断升级。

在想法和团队都具备的前提下，创业公司可能还要面对另外一个非常重要的问题，那就是：钱。你可能觉得，钱不就是融资吗？那还不是越多越好，越早越好？还真不是这样的。在这个问题上，霍夫曼就提出了相反的建议，他认为：不要过早地让大量投资介入，过多的资金可能是一味毒药。他之所以得出这个结论，也是基于对无数初创企业失败案例的观察与思考。

比较典型的一个例子，就是一家叫做color的初创企业。在开创没多久，他们就为一个照片分享的 App 融资了4100万美元。对于大多数初创团队来讲，这是多么让人兴奋的一个数字啊，但对于 color 来讲，这笔钱却害了他们。为啥这么说呢？因为在投入4100万美元现金后，风险资本就很自然地期待着，他们的商业愿景可以实现，但 color 团队却在各方的压力下迷失了自己。从团队的 CEO 到设计师，再到技术人员，大家的心态都开始变得浮躁。而恰恰这个时候，他们的产品还没有真正成熟，就开始了跃进式的发展。在一连串的方向调整失败之后， color 最终把资产以很低的价格卖给了苹果公司。

以上就是第二个要点，关于创业团队。在这一点，霍夫曼给出的建议是：在你有想法，并已经决定创业的前提下，先从五人以内的小团队做起，不要过早地让大量投资介入，而是要在等待时机的同时，停止空想，先把眼前的事做扎实。

第三部分

解决了方向和人的问题，你就该考虑产品的问题了。对于打造产品，我们要爱它，但不要太爱它。这句话听起来挺简单的，但做起来并不容易，因为人们的双眼经常被所谓正确的东西蒙蔽了。比如，被普遍持有的商业信条，像降低成本是成功的关键呐、提供奖金能够让员工表更出色呀、追究责任能够减少人为错误啊这些貌似正确的商业法则，实际上都有着致命的缺陷。

以美国的航空业为例。我们都知道，航空业的最终产品是服务，既然是服务，它最大的成本就是人力资源成本。所以，那些支付高工资的航空公司，比如美国西南航空公司，反而比美联航这样大幅度降低员工工资的业绩更好。为什么会这样呢？因为，最终承担服务的，也就是产品输出的是人。当你降低员工工资的时候，他们就开始变得焦躁和郁闷，相应的客户所能得到的服务也就越差。这对于以服务为核心的航空业来讲，是不可想象的。

澄清这些理念，对我们做产品有什么好处呢？能训练你的思维，让你能以更理性、更辩证的思维看待产品，也能更精准地定位你的用户。所以，在设计产品的时候，你最好拉一张用户的需求清单，筛选哪一项是真需求，哪一项是伪需求，这张清单就是用来消除你的惯性思维的。到底怎么判断呢？我们以美容产品为例，请注意以下判断，和每句判断后半部分提出的质疑：

十几岁的年轻女孩儿想更漂亮。她们不想更聪明吗？

十几岁的年轻女孩儿不关心社会问题。她们关心环境问题吗？

十几岁的年轻女孩儿更喜欢可爱的设计。她们不喜欢更复杂的设计吗？

十几岁的年轻女孩儿更喜欢在大型商场中购物。她们不喜欢在智能手机上购物吗？

在经过这样一个往复过程之后，你心中对客户真实需求的轮廓，是不是就慢慢清晰起来了？但是这还远远不够。一个真正的好的产品设计，是要能够站在用户角度思考问题的。我们还是拿苹果来举例子。在苹果早期推出iPod的时候，当时的市场上已经有很多款mp3。苹果知道它在硬件上的竞争，永远也不会获胜，所以它把思路的重点放在用户的真实需求上，也就是：用户播放音乐时候的个人体验。

首先，它创造了一个完整的生态系统，使用户在版权环境较为严格的美国，购买音乐和播放音乐成为一种令人愉悦的体验。其次，它关注用户的使用细节。他们注意到，无论是谁购买了一款新的电子产品，打开包装盒以后，一般是无法立即使用该产品的。一个最基本的原因就是：这款新的产品需要充电。在早些年间，这样的情况你是不是也遇到过？

所以，他们在设计方面做了一些小的改进，把产品包装当中每块电池都充满电送到用户手上。这样用户只要打开包装，立刻就能够使用 iPod 了。正是苹果这个微小的细节，也带动了整个行业的变革。在今天，大多数高端消费类电子产品制造商，在产品出厂时都会配上充满电的电池，并且对完整的开箱体验也给予了关注。可以说，在满足用户真实需求方面，苹果做到了极致。

以上就是第三个要点，在产品方面本书强调：重要的是个人体验，而不是功能。要用更加理性、辩证的思维去看待产品。学会去伪存真，消除那些伪需求，为用户解决真正存在的问题。

第四部分

怎样打造并维持你的核心竞争力？这里我们还是举一个知名品牌的例子，那就是大名鼎鼎的耐克。它曾经在几年前，主导开发过一款智能健身手环，并在这个过程中花了大价钱。这是一款可穿戴电子设备，它不仅开发成本高，并且在上市的时候，还发起了一场闪电营销战。

不过事与愿违，尽管在产品上市初期很热闹，广告宣传也做得轰轰烈烈，但这款智能手环却从未真正起飞。在同类产品的市场上，耐克的智能手环也从来没有超过10%的市场份额。最后，不得不遣散了硬件团队80%的成员，并停止生产这个产品。

为什么会出现这样的结果呢？主要是因为耐克缺乏相关专业技术和能力，来推出一款真正具有竞争力的产品。尽管智能手环并不完全在耐克的业务范围之外，但恰恰在耐克核心竞争力的边界上。本质上来讲：耐克是一家制鞋公司，开发硬件和软件并不是它所擅长的，更何况可穿戴设备作为新兴领域，本身就不是一件容易的事。他面对的竞争对手，都是以硬件和软件为核心竞争力的企业，这相当于用自己的短板和别人的长项相竞争，或者说，至少这不是自己的长项。

那么我们回过头再来看看，核心竞争力具体要怎样打造呢？我们知道，核心竞争力并不是某一件产品，它可以是你公司的生产流程、专有知识产权或者分销关系网。如果你能做到让某一关键环节，对你的竞争对手来讲几乎是无法复制的，或者即便可以复制但要耗费很大精力成本，这些就可能成为你的核心竞争力。

所以，当你开始创新的时候，首先问自己以下几个问题：你的公司在哪些方面做得比其他人都要出色？你的团队有哪些人才？有哪些专业技术或者工艺是你所独有的？这些都是你最有价值的资产。

如果你的公司有一个世界性的分销网络、独家的销售渠道、强势的品牌商业秘密、成熟的生态系统、精细化的流程管理，或者可靠的专利，并且你能够充分利用这些优势，那么这些就是你的核心竞争力。

打造企业的核心竞争力，是一项长期持久的工程。对于初创企业而言，开展一项无法100%与企业核心优势相契合的业务之前，是需要非常谨慎的。因为创新是有风险的，而大多数公司都无法忍受持续的、一连串的失败。你必须确信，这是一条你会全力以赴走下去的路，哪怕是持续的失败，否则你必须明确自己的业务边界。

有人说凡事不绝对，在这个事情上有特例吗？有，谷歌就是一个特例，他愿意投入大量资金和资源来开发企业新的核心竞争。这意味着企业需要有新的分销渠道、新的市场推广方式、新的技术和新的生态系统，但是，这对于大多数企业来讲是不是一个正确的选择呢？霍夫曼认为：这绝对不是大多数企业应该去做的事，因为谷歌是这个世界上少数几家能够承受这类高风险赌博的企业之一。是的，你没听错。在核心竞争力之外的创新的确是高风险赌博，或者说，创新本身就是赌博。

我们从谷歌以往历史记录来看，它在边界外的创新从来就不是一件轻松的事。谷歌这些年同时开展的项目有上百个，从可吸收的癌症检测药片到无人机快递业务，从能量风筝到互联网气球，这些项目中大多数都已经失败了。所以，如果你不是谷歌，最好还是选择在核心竞争力的边界之内或者邻近领域进行创新，至少，这能够帮你降低创新的试错成本。

在这方面，虽然我们刚才举了耐克开发智能手环的失败案例，但在更多他所熟悉的领域，耐克是成功的。在过去几十年里，从慢跑运动扩张进入了网球、篮球、高尔夫球和橄榄球等等运动领域，这方面耐克的成功秘诀又是什么呢？对于这一点，耐克有一套成熟的策略，那就是：从最了解的鞋开始。首先在目标市场上建立起领先地位，然后，推出由该项运动的顶级运动员代言的整个系列服装。比如，在高尔夫球运动市场，他选择的是老虎伍兹；在篮球运动市场，他选择的是迈克尔·乔丹。在这个市场站稳脚跟之后，就会陆续推出与目标市场相关的运动器材和配件，这套非常成功的拓展模式，让即便是锐步这样的大牌竞争对手，在耐克面前也黯然失色。

所以，如果你想复制上述这套成功模式，就要始终专注，不要随随便便地在你的核心竞争力之外开展创新。那么，怎样保证你的创新不出边界呢？你需要制定一个计划，当你产生最初想法的时候，你和你的团队都需要回答下面这些问题：

你们的核心竞争力是什么？如何才能充分有效地利用你们的核心竞争力？什么类型的产品能发挥你们的长处？你们在竞争中有没有可能获得不公平的竞争优势？你们能扩张进入哪些邻近领域？在今后五年里，你们的创新计划是什么？

总结一下，核心竞争力固然重要，但打造核心竞争力，首先要对自己的产品和团队有着清醒的认识，并且要有明确的核心业务边界，不能盲目扩张。