摘要：“月薪2万买不起波司登，这是网上搏流量的话题。中国首位登上珠穆朗玛峰的次洛，穿的就是波司登羽绒服，以往登山者穿的都是国外专业品牌，但我们实现了技术突破，证明我们有这个能力，掌握了这个技术，更多是代表这个意思。”

“月薪2万买不起波司登，这是网上搏流量的话题。中国首位登上珠穆朗玛峰的次洛，穿的就是波司登羽绒服，以往登山者穿的都是国外专业品牌，但我们实现了技术突破，证明我们有这个能力，掌握了这个技术，更多是代表这个意思。”

在SAP Business Unleashed创新日上，波司登国际控股有限公司物流总监戴建国接受了媒体采访，复盘了波司登过去十年鲜为人知的数字化转型之路。

“我们最初不叫‘数字化转型’，叫‘零售变革’，更贴切现在流行的‘D2C’概念。”戴建国开门见山地指出。波司登近年来营收和利润的高速增长，与这场深刻的变革密不可分。

1976年创立至今，已走过近半个世纪的国民品牌波司登，早年和其他服装企业一样，依赖传统的批发模式。“把货卖给代理商就算实现销售，是很传统的经营模式。”戴建国坦言，这种模式在市场经济早期行之有效，但弊端也日益凸显。

传统的批发模式，品牌商看似将库存压力转移给了代理商，实则不然。“市场只要有风吹草动，尽管把货品卖给了代理商，只要没有卖给最终消费者，库存归根结底还是品牌商的，只是存储地点发生了变化而已。”

渠道库存积压，最终损害的还是品牌自身的利益。为了维护品牌形象和代理商关系，一些品牌商不得不采取回购措施，但这种“饮鸩止渴”的方式，显然无法从根本上解决问题。

2014年，波司登决心主动开始一场 “零售变革”，希望借助SAP的技术力量，打破传统模式的桎梏。然而，这场变革并非一帆风顺。他直言，很多人将数字化转型等同于技术升级，这是一个误区。

“数字化转型，不是技术，技术只是工具，只是辅助你能有更高的效率把事情做对。我们做IT的老喜欢讲技术，其实那个技术不重要，说得直白一点，很多技术你可以买，买不行可以外包，但品牌、思维，这是外包不了的。”

团队思维的“拧巴”，成为波司登数字化转型早期最大的阻力。“团队思维如果达不成一致，你要推这件事是非常难的。2014年开始经历了漫长的过程，前四年推动非常慢，到2017年是一个阶段，甚至也看不到太大的明显成效。

这四年，波司登如同在搭建数字化转型的 “地基”，为后续的 “深蹲起跳” 蓄力。

经历了四年 “慢转型” 的阵痛，波司登开始反思，真正的数字化转型，“还是要改变思维”。

“从什么地方改起？”波司登管理团队开始重新审视波司登的品牌价值。“数字化转型，别人可能想不到从这个角度切入，第一个切入的维度其实是品牌的声音。” 品牌是连接企业和消费者的桥梁，也是数字化转型的 “最大公约数”，要让主流消费人群认可波司登，不再认为是爸爸妈妈穿的羽绒服。

2018年前后，正值中国消费市场年轻化浪潮风起云涌，“自媒体的力量放得很大”，这为波司登的品牌重塑提供了外部契机。通过SAP系统的数据分析，波司登更清晰地洞察到年轻消费群体的偏好，并以此为基础，进行产品设计、营销策略的调整，成功打破了品牌 “老化” 的刻板印象。

“要改变品牌在消费者的认知，你要找到共同点，你整天和技术的人讲故事，和业务讲故事，他根本听都不要听，也不想懂技术，那讲品牌，就有味道了。”

波司登管理团队意识到， “企业管理中，统一目标是最大的目标，把大家认知统一在一起。 而且这个认知点是所有人都感兴趣的。所以我们重塑品牌，这是数字化转型的一个切入点。 因为品牌对所有人都有影响。”

解决了 “思想认知” 问题，波司登将数字化转型的第二个切入点瞄准了服装行业的 “阿喀琉斯之踵”——库存。

2014年接入SAP系统后，波司登逐步意识到，要彻底解决库存难题，必须打破原有的信息孤岛，实现库存的 “全局可视化”和“高效协同”。这也直接推动了波司登后续对SAP S/4HANA部署的升级。

“服装企业最大的影响就是库存。之前我们利润好得很，因为货卖光了，服装的毛利很高，但高毛利是服装行业的 “甜蜜负担”，一旦库存积压，将直接吞噬利润。

波司登基于SAP S/4HANA系统，给出了“全球一盘货”的答案。“为什么库存会高？因为各自为政”。传统的区域仓储模式，导致波司登全国100多个仓库各自为战，库存信息 “孤岛” 林立，无法高效调拨和共享。

然而，构建 “全球一盘货” 的过程却充满挑战。“就像我们家里有钱就放心，好卖的时候我要用的时候能用，现在要把钱收掉，要放在‘中央银行’了，一开始每个零售商都不赞成。” 戴建国用 “中央银行” 的概念，形象地比喻了波司登库存管理的变革。借助SAP S/4HANA的大数据处理能力和实时库存管理功能，波司登开始着手将分散在各地的库存 “集中” 管理。

“当时全国100多个仓库，整合成1个中央仓。“每个人都知道我这个地方可用库存是1万件，但商品银行有10万件，零售商就不慌了，不会多订货、更不会抢货了，库存直线下降，库存下降了，利润就可以保证，企业就能更快发展。” SAP系统为 “商品银行” 提供了强大的数据支撑和流程保障，确保库存信息的透明和共享。

2018年，波司登缩减到了8个仓，都是中央仓的组成部分。“中央仓一盘货” 的策略，结合SAP系统的数据分析能力，让波司登实现了渠道的 “优胜劣汰”。“有些门店不好的货就给得少，越少就自然消亡了，优胜劣汰。所以从1万家门店到今天只有3千多家门店了，但销售翻了几番。”

库存管理“上云”后，如何保障“云端”的商品高效流转到消费者手中？ 波司登将数字化转型的第三个切入点放在了物流和生产制造环节。

“第三个改造点，就是对物流和生产制造进行改造。 库存怎么快速流动，运作起来，对仓的自动化程度要求就非常高了，通过几年努力，我们实现了90%以上的自动化程度。”

戴建国透露了波司登未来智慧物流的 “雄心壮志”。“更大的梦想是三年以后我们新建的商品运营/流通中心，我给自己定的目标，一万平方一个人，其余应该都是人形机器人、具身机器人。”

为了支撑自动化物流体系，信息系统的重要性不言而喻。 “要实现高度自动化，离不开信息系统，我们上线了SAP EWM (Extended Warehouse Management) 系统，先拿一个仓来试，后来扩展到全国8个仓，以前一般开一个仓库就要布一套物流系统，为了库存统一再做一层集成。我们很简单，只要网络够快，布一套系统就可以了，就是一个license管全球所有的货品，不需要每个仓部署物流系统了，系统集成涉及的工作都没有了。”

“我们也没有另外部署专业的TMS系统，不是我们不需要运输管理系统，因为我们在EWM系统上通过自开发实现了运输管理功以及运费结算功能，EWM平台延展性很强。” 戴建国表示，基于SAP 平台的强大扩展性，波司登在 EWM 系统上进行了大量的 “自开发”，以满足自身业务的个性化需求。

从“人找货”到“货找人”，波司登十年变革重塑增长曲线，为服装行业数字化转型提供借鉴。借力SAP，这家国民品牌在数字技术 “高速公路” 上加速奔跑，释放更大潜力。

未来，戴建国认为数字技术趋势是“轻量化”和“云端化”。“电脑给个屏幕就行，计算放云端，终端页面展示就可以，未来这样的场景，会越来越轻。”

来源：周到客户端