摘要：山姆的危机不是高管换了、选品变了这么简单，而是会员制超市既要满足产品品质的高需求，对得起会员一年至少 260 元的会员费，也要走向更大市场、谋求更高利润、寻找更加稳定的供应链。

整理丨刘倩

山姆的危机不是高管换了、选品变了这么简单，而是会员制超市既要满足产品品质的高需求，对得起会员一年至少 260 元的会员费，也要走向更大市场、谋求更高利润、寻找更加稳定的供应链。

“既要又要” 的难题间，山姆的天平渐渐偏向了自身利益的这一方。在这个过程中，山姆究竟哪里变了，哪里没有？背后复杂的逻辑又是怎样的？我们请来了熟悉消费行业的投资人黄海展开聊聊。

晚点：一盒好丽友派引发了不少山姆消费者的愤怒——花 260 块钱办一年会员，买到的竟然是家门口便利店就能买到的东西，这不是割韭菜吗？我们在山姆现场看到，卫龙、喜之郎、溜溜梅这些大众品牌还摆在货架上，销量也没受影响。那是山姆的选品标准真的下滑了？还是说，随着开店速度加快，一些更深层的供需矛盾开始爆发了？看到这些讨论和争议，你第一反应是什么？

黄海：我第一反应是，他们内部缺一个懂品牌传播、品牌定位和消费洞察的团队。除了好丽友，山姆还和卫龙、徐福记、溜溜梅等其他大众化品牌进行了联名合作。而山姆把自己和这类偏大众化的品牌放在一起，其实是拉低了自身在用户心中的地位——山姆的会员费最低一档是 260 元，最高一档 680 元，消费者要交这么高的年费才能进店购物，可见其定位和调性是很高的，毕竟中国没几个超市敢收这种入场费。而且山姆没什么折扣优惠，成为会员也没多少额外好处，说白了就是在收进场费。在这种情况下，山姆选择与大众化品牌合作，即便产品本身没出这些问题，其实也会降低用户对它的印象。

晚点：我的第一反应是这可能存在认知偏差。我们从一位前山姆采购那里了解到，好丽友这款产品用了更贵的糖醇，巧克力含量也增加了 30%，成本提升不少但最终价格没变，算下来差不多一块钱一个。山姆内部认为，选品标准并没有发生巨大变化，这符合山姆一直以来想打造的品牌形象和坚守的选品标准：它不是做高端产品，而是在某一价格带内，找到质量与品质的平衡点。

但这一轮网上讨论中，大家似乎觉得山姆是家精品超市，因此会质疑它上架溜溜梅、卫龙、好丽友这些品牌是否拉低了身价。你觉得网友对它的认知，与它自身想打造、所呈现的形象之间，存在偏差吗？

黄海：其实我觉得山姆如果在选品时兼顾品牌与产品，就不会犯这类错误。虽然网友指出了和好丽友合作产品的一些问题，但这并不是山姆的根本性问题 —— 比如品控下降、产品质量下滑，我认为还没到这个程度。投资人和消费行业从业者都知道，像好丽友、盼盼这些大品牌的生产能力、资源及供应链能力，肯定比小品牌强，这也是山姆选择与它们合作的原因。但这些品牌服务的是中国 14 亿消费者，需要铺货到下沉市场，它们对品质的定位跟山姆这种主要在一二线城市、主打高品质的会员制超市的用户群存在错位。

单从产品角度看，这个选择问题不大，毕竟选这些品牌比选不知名小品牌更可靠。但问题出在品牌传播和消费者心智上：这些品牌因为要下沉，自带一种大众化的印象，放在山姆店里，自然就拉低了消费者对山姆的评价。更让消费者不满的是，自己付了会员费进来，看到的却是街头小卖部都能买到的东西，能不生气吗？这时候，产品细节都不是重点了，关键是山姆不该与这些品牌绑定，这等于主动给了消费者投诉的理由 —— 而这个理由是可以避免的，比如合作的时候让它们别露出品牌的名字就行。其实山姆很多没被投诉的产品品质未必就比好丽友、盼盼强，只是品牌相对小众、知名度没那么高而已。

晚点：按你的理解，最好的做法其实是把这些产品归到 Member's Mark （山姆会员店的自营品牌）底下，然后再用大品牌的供应链和产品品质，这样叠加起来的效果肯定比直接把盼盼改成英文名要好一些。

黄海：好太多了，这样一来就不会因品牌名称让消费者产生不爽的感觉了。我再强调一下，山姆是全中国唯一敢收入场费的企业，你看国内大部分企业，无论是电商平台还是线下超市，没有哪家敢收取 260 元的会员费。当然，它有一个竞争对手叫好事多，但好事多在中国也就几家门店，影响力远远不及山姆。

举个例子，我之前买过山姆自营品牌 Member's Mark 的鲜牛奶，这款牛奶的品牌只标注了山姆，也就是 Member's Mark。但我仔细查看后发现，给它代工生产的是蒙牛，蒙牛也是个大众化品牌，还是中国数一数二的乳品企业。我认为山姆找这类大公司合作打造自有产品是很正常的，但如果做成 “山姆 × 蒙牛” 的联名款，问题就又会出现，和我们刚才说的情况差不多，所以我觉得问题还是出在品牌定位上。

晚点：我们实际逛山姆时会发现，线下有非常多国产品牌。比如冷冻区能看到广州酒家的速冻食品，零食区有喜之郎、卫龙这类国产零食，家电区有追觅。可见国产品牌数量不少，而且它们都以能进入山姆为荣。

黄海：山姆的产品分两种类型：

两者的比例大致是四六开，40% 为自有产品，60% 为联名款。那哪些产品会露出合作方品牌成为联名款，哪些又会作为自有品牌（即山姆品牌）呢？根据山姆高管的分享，他们主要看合作产品所在领域是否有行业通行标准，以及市场上是否有消费者认可的代表性品牌企业。如果某个品类已有成熟标准（无论是口味还是安全方面），且有做得不错的品牌，山姆就没必要硬做成自有品牌。而对于标准不清晰、市场产品琳琅满目却参差不齐的品类，山姆会制定自己的标准，推出自有品牌。

所以你会发现，山姆是认可这些产品和合作方，才会形成联名关系、露出合作方的品牌。但这种认可反而没有得到消费者的接受，消费者更接受的还是山姆的自营产品。消费者不希望山姆和好丽友、盼盼、卫龙等品牌绑定在一起，因为原本就不信任这些品牌，山姆与之合作，会连带降低对山姆的信任。我认为消费者没有错，别说普通消费者了，我也有这样的心态。在这种情况下，我认为山姆在联名款选择上，挑选一些小众产品会更好。本质上是因为这些联名品牌知名度没那么高，给人的负面印象也没这么深刻，所以用户反而没有意见，甚至大家可能会觉得山姆为自己挖掘了一些小众品牌、区域品牌。

晚点：那你怎么看现在山姆的消费群体呢？你觉得他们是怎样一群人？大家总说山姆是中产超市，你看到的那些逛山姆的人真的都是中产吗？以及我们应该怎样定义中产呢？

黄海：坦白说，现在我不太喜欢用 “中产” 这个词，无论是概括山姆，还是概括其他我们关注的消费企业。“中产” 这个词最大的问题是，谁都觉得自己是中产。从国家的定义来看，月入 8000 一定是中产定义的其中之一；可月入 3 万的消费者，尤其是在一线城市有房贷压力的，他们也会认为自己是中产；甚至我身边有些月入 5 万甚至更高的朋友，也觉得自己是中产（笑）。那究竟谁才是中产呢？收入差距拉得这么宽，大家都觉得自己属于这个范畴，这说明 “中产” 的概念已经被混淆、被泛化了，我个人认为这个概念存在一定问题。

回到你的问题，如果不用 “中产”，用什么词定义山姆的用户群更好呢？我觉得有两个关键词：品质和家庭。“品质” 指的是，商品不一定是最贵的，但一定能满足消费者对品质的最低要求。换句话说，山姆的用户首先有品质底线，不是越便宜越好 —— 那些没达到品质要求的白牌商品，或者低价电商平台上的绝对低价商品，都不是山姆消费者想要的，必须要先过品质这道线。所以现在流行的 “高端性价比” 这个词，我觉得用在山姆身上很贴切。不少品牌都给自己贴这个标签，但山姆算是其中名副其实的 —— 品质过硬且有一定性价比。

第二个关键词是 “家庭”。有小孩的家庭不可能每天叫外卖，这就让他们对山姆有了更高的诉求。所以，要相对精准地概括山姆用户的特色，就是 “品质” 和 “家庭” 这两个词。至于它现在在中国的用户数量，我不太清楚，你们应该有统计过。不过据我之前看到的数据，办了卡的用户大概有 1000 万左右，这个数量其实不算多。中国有 14 亿人，办卡的才 1000 万，还不到 1%。

晚点：但山姆的年费收入非常可观，一年能超过 13 亿元。其中，600 元的高端卓越会员续卡率达到 92%，而这些会员贡献了山姆中国 60% 以上的商品销售总额。

黄海：所以聊完用户的圈层和属性，我们就能理解为什么用户现在对山姆有意见了 —— 有意见的正是这些核心人群，而这几百万核心人群，恰恰是不会去街头巷尾的小卖部买盼盼、溜溜梅、卫龙的人群。

晚点：山姆以前奉行的选品标准具体是怎样的？作为观察者和山姆的消费者，你觉得这一年山姆的选品标准有变化吗？

黄海：山姆成功的关键在于产品，这也是他们最突出的优势。我觉得这次事件不能说明其选品团队不行或品质把控下降。至于产品方面，我觉得最大的问题是，随着山姆不断开新店，用户数量从 500 万慢慢增加到 800 万、1000 万甚至 2000 万，他们必须保持持续增长，这是他们自身的压力。毕竟山姆隶属美国上市公司沃尔玛，中国业务是集团少有的快速增长点，在大多数地区，沃尔玛已经是成熟企业，增长空间不大，但中国市场的增长如此喜人，他们肯定要抓住机会快速扩张。

扩张带来的问题是众口难调：用户既不满上架好丽友、卫龙等产品，也不满下架自己喜欢的产品。下架源于经营上的限制——山姆单店仅约 4000 款精选产品，远少于大润发等传统超市的上万款。这样一来，新上架一款产品，就必须下架一款老产品。而随着消费者增多、喜好变杂，这种上架、下架的筛选工作越来越难做，即便依据数据决策，也总会得罪喜欢被下架产品的用户，我认为这是山姆现在面临的一个真实存在且不好解决的问题。

晚点：其实对于会员超市来说，不可能永远卖同样的产品。要是不换品，大家又会抱怨 “怎么老是这些东西”。

黄海：没错。比如我是广东人却生活在北京，这种情况就挺尴尬的，因为我可能只是个小样本、小数据，北京人的口味大多和我不一样，所以我喜欢的一些产品确实因为卖得不好被下架了。这种情况下，有没有可能搞区域化定制呢？比如北京上些北京专供，上海上些上海专供，广东上些广东专供。据你们了解，山姆是不是没这么做？

晚点：对，而且山姆在减少区域专供的比例。

黄海：山姆减少区域特供品，增加了大众商品，是因为山姆店里的区域专供和小众产品越多，管理和经营的难度就越大。大家都知道，山姆的产品就它的品质来说，价格不算贵，那它怎么赚钱呢？靠量大 —— 所有产品的起订量都很大，要供应全国的山姆门店，这样才能要求供应商给出很低的成本价。山姆这种商业模式，注定没办法搞太多私人定制。

每个人的消费习惯、口味都不一样，山姆的模式又得靠规模效应（最好一款产品全国都能用），这就是最核心的问题。这次大家投诉的问题除了山姆上架那些大众化品牌之外，另外一个不就是下架了自己喜欢的小众品牌，觉得 “原来你挺懂我，现在怎么不懂了”。其实这是因为山姆有增长压力，所以不得不下架小众品牌，更倾向于选择那些更大众化、能满足大部分人需求的产品。

晚点：电商能卖很多长尾商品，比如万能的淘宝有那么多长尾商品，是因为它基本上没有实体店的租金成本。但山姆不一样，它有实体店租金要付，货架就那么多，每个货架都得放 ROI（投资回报率）最高的产品，不可能为了满足一小部分人的需求，就放一个可能回报率很低的小众产品，那样单个货架的产出比就下降了。

黄海：说到这儿，我觉得可以给大家分析一下，为什么会有山姆这种商业模式。道理其实很简单，不管是山姆还是它的竞争对手好事多，都是从美国起家的企业，后来才进入中国。这两家企业都遵循着 “销量大但产品选择要尽可能精简” 的模式，这种模式非常符合美国的国情。因为美国人在吃的方面没我们中国人这么讲究，日常吃的也就那么几样 —— 三明治、披萨、汉堡、牛排、三文鱼。山姆早年也把这些产品带到了中国，确实是好产品，也是山姆最擅长做的。但问题是，到了中国不能只卖这些啊，美国人对吃饭的要求没那么多，可我们中国人不一样，我们要吃的东西多着呢。

晚点：单说花椒，就有十几种。

黄海：是啊。山姆进入中国后，肯定要做很多本地化的选品，但这个本地化，恰恰是最容易出问题的地方。因为中国人不仅爱吃的东西多，而且各有不同，不同地区还有不同的偏好。我觉得山姆在美国的时候，根本没遇到过这种问题。而且它刚进入中国、还没做大的时候，这个问题也不明显。因为那时候用户基数小，基数越大用户的需求就越众口难调，这个问题也就越严重。

我觉得现在到了考验山姆的时候了。作为大公司，它有增长要求、盈利要求，之前做得不错，未来还得做得更好。但我反而觉得，这可能是山姆比较危险的一个时期，因为这个问题确实太难解决了。

晚点：这里补充一个数据，可能很多消费圈外的人近两年才听说山姆这个名字。2015 年之前的 10 年里，山姆一共只开了 12 家门店，而且主要集中在北上这些一线大城市。直到 2020 年疫情期间，山姆才被越来越多人知道，门店也越开越多，每年大概开五六家，现在速度更快了。目前全国已经有 56 家店，年底预计能开到 60 家。就像你说的，沃尔玛最新一季财报里，把集团的优先事项定为增长、利润、回报这三项，其中优先考虑增长，这意味着要开更多店、进入更多城市。

黄海：没错，我也刚好给大家介绍一下山姆。它起家时最擅长的是那些由海外供应链主导的产品，这一点也能帮大家理解它现在遇到的困难。比如大家常夸山姆的三文鱼、牛排做不错，这些产品大多不是国产的，而是山姆依托沃尔玛的全球资源采购的。像牛肉可能来自澳洲，澳洲的牛排既供给美国的山姆，也供给中国的山姆。沃尔玛在全球采购这种牛排时，作为非常大的采购客户，对品质和价格的把控都能做得很好，这也是山姆能在中国获得认可的原因之一。

后来山姆在中国慢慢扎根，很多本土需求没法通过全球供应链解决。因为海外没有这样的需求，必须针对中国人打造有中国特色的产品，这对山姆来说难度其实更大。同时，山姆在本土供应链上真不一定打得过胖东来、永辉，永辉和胖东来现在可以说是深度绑定、深度合作，它们作为本土企业，在本土供应链上已经深耕很久，有很多擅长的领域，供应链能力不一定比山姆差。所以大家会发现，山姆现在出的问题几乎都集中在本土相关的产品上，牛排、三文鱼这些产品的争议很少。

晚点：据我们内部了解，其实山姆在一些烘焙品的毛利率上已经能做到 20% 甚至 25%，还有一些独家产品甚至能达到 30%。所以这些高出的毛利率，其实都是竞争对手可以进攻的空间。我们能看到的山姆全球公开数据显示，2024 财年山姆全球商品的销售利润率在 15% 左右。有个明显的对比是，山姆比 Costco 高出约两个百分点，和同类型的会员超市相比，它的毛利率是更高的。

黄海：Costco 这家企业在美国一直有个被大家津津乐道的商业逻辑，包括黄峥做拼多多的时候也说过要学习 Costco 的逻辑 —— 把毛利压得足够低，价格足够便宜。这种商业逻辑的核心是靠收会员费作为主要盈利来源，在卖商品的时候尽可能让利给消费者，毛利可以压得很低。就我对山姆中国的了解，因为前几年它发展得太好，需求太旺盛，我觉得它是 “两道钱都在赚”：

所以山姆在中国肯定是赚钱的，利润率不低。那这会不会给本土竞争对手留下机会呢？我觉得会。我逛山姆的竞品超市时发现，它们会用和山姆同款的供应商、同款生产厂家的产品，还会明确告诉消费者 “同一款产品、同一个厂家”。比如我最近买的一款早餐薯饼，不管是山姆还是它的竞争对手，都是同一个厂家供货，名字也一样，但山姆卖的是大包装，大概六七十块钱；而竞争对手超市就卖小包装，只要 20 块钱左右。这种情况下，消费者很可能更倾向于买小包装的。

晚点：其实山姆有两个痛点满足不了，一个是像我这样的单身人士，我从来不会特意去逛山姆。我也买过它的东西，确实不错，但那么大一筐肉我实在吃不完，放几天就不新鲜了，所以它特别不适合单身人士以及那种没孩子的小家庭；另一个痛点是，和 Costco、奥乐齐（ALDI）这样的对手比，山姆很多东西的总价看起来确实更贵。对于那些对价格比较敏感、又想要小包装的人来说，这两个痛点山姆现在都满足不了。

晚点：关于客单价这个问题，哪怕企业的毛利率都是 20%，但只要能做到更高的客单价，那这家企业的盈利情况，肯定会比那些客单价低、毛利率差不多的企业要好。道理很简单，因为任何企业经营都有不少固定成本，比如物流配送就属于这类成本。现在我们在国内的超市平台电商上买东西，二三十块钱就能包邮送到家，那消费者肯定就只买二三十块钱的，反正都包邮了，没必要买那么贵的。

但山姆不一样，它要满 99 元才能包邮。不包邮的话，还要再加 10 元运费，所以大部分人在山姆买东西时，都会凑够 99 块，这样一来客单价就更高了。一旦消费达到 99 元以上，企业在分摊固定成本时就更容易，也能更好地抵消这些物流成本、中后台成本。

前一段时间，大家都觉得超市太难赚钱、一直在亏损，为什么呢？客单价低也是个很重要的原因，因为客单价乘以毛利率才是毛利润，客单价低了，盈利自然困难。山姆的毛利率可能比国内竞争对手略高一些，但也没夸张到高很多，毕竟山姆也讲究性价比。山姆真正比国内竞争对手明显高出一截的，其实是客单价。国内超市里，没人会每次买几百块钱的东西，但在山姆这很常见，甚至一次花上千块。客单价高，也是山姆原本的一大优势，但这个优势显然也给了对手机会 —— 就像我们刚才说的，大家都在找和山姆同款的供应商，做小包装产品来和它竞争。

晚点：关于高管变动的问题，现在很多网友都在吐槽，觉得山姆变了。因为原来的山姆总裁文安德（Andrew Miles）退休了，由沃尔玛国际部营运高级副总裁 Jane Ewing 接替。大家都说是因为换了人，所以山姆才变了。但实际上，山姆负责选品的 CMO 张青一直没换，到现在采购的事还是他在负责。所以网友这些猜测其实没什么事实依据，对吧？

晚点：我觉得大家可能天生对外国高管更信任，但这其实关系不大。只是食品这个领域很特殊，对信任的要求确实比其他领域更高，毕竟食品直接关系到身体健康。我理解大家的担心，虽说山姆的高管里有几个外国人，但山姆中国过去十多年一直在增长，经营得也不错，而且绝大部分员工都是中国人，办公地点也在深圳。不会因为一两个人的变动就有太大差别，这一点大家可以放心。

我说山姆这个团队不懂品牌，其实是因为他们虽然非常重视产品选品，这当然是他们的强项。但品牌的关键在于消费者怎么看你，你做的举动会让消费者有什么解读，以及你对消费者的心理有没有洞察。山姆给人的感觉就像个特别朴实、老实的企业，觉得只要把产品做好就行了，没意识到很多时候消费者的印象会造成很大影响。

我们和山姆团队有过一些简单的交流，我印象里他们没有市场部、品牌部，也没有对外沟通的习惯。他们的想法是：门店就是最好的招牌，产品就是最好的口碑来源，所以其他做法都没必要。像对外沟通、品牌建设，甚至公关这些，就更不会有了。经过这次事件后，我建议山姆把刚才说的这些领域的专业人才请过来，让专业的人做专业的事，多主动和市场、消费者以及上下游相关方沟通，而且内部做决策时，也要参考这些部门的意见。如果从品牌调研、消费者洞察的角度发现，某些品牌会影响公司形象，消费者看不上，那就别去联名了。

来源：晚点LatePost