摘要：近年来，“Z世代”（Z世代，Generation Z，网络流行语，指新时代人群，也称“网生代”“互联网世代”等，通常是指1995年至2009年出生的一代人，一出生就与网络信息时代无缝对接，受数字信息技术、即时通信设备、智能手机产品等影响比较大）逐渐从学校走向社

近年来，“Z世代”（Z世代，Generation Z，网络流行语，指新时代人群，也称“网生代”“互联网世代”等，通常是指1995年至2009年出生的一代人，一出生就与网络信息时代无缝对接，受数字信息技术、即时通信设备、智能手机产品等影响比较大）逐渐从学校走向社会，在金融行业已成为不可忽视的生力军，并在客户营销、数据运营、产品创新等前端领域崭露头角。

“Z世代”诞生于中国经济高速发展和社会结构持续变革的时期，其成长环境与以往几代人有显著差异。他们是名副其实的“数字原住民”，长期浸润于互联网文化、短视频逻辑、算法推荐机制下，使其价值观念、行为模式和职业诉求呈现出鲜明的时代特征和个体张力。一方面，这代青年普遍拥有较高的基础教育水平，信息获取能力强、对新技术接受度高，对职场生涯更加开放与市场化，不满足于单一岗位的稳定工作，更希望在工作中实现自我价值、获得社会认可。追求平视沟通、反感职场虚伪、更青睐任务导向型领导。金融机构传统的等级制度、逐级汇报路径，在“Z世代”眼中常被视作效率低、反馈慢、不透明。另一方面，他们又更容易受到社交网络的影响，对外部环境变化的情绪反应更为强烈。脱口秀节目中“发疯打工人”“职场脆皮人”“emo做牛马”等段子，在他们看来并不只是调侃，而是一种情绪宣泄的真实投射。理解这一代人的职场心理和行为逻辑，是当前金融机构组织管理者迈向有效沟通、共建认同的第一步。

“Z世代”的加入，在为金融行业注入新鲜血液的同时也带来了组织管理“系统更新”的迫切需求。特别是在相对传统的金融行业中，这种代际冲突表现得尤为集中和尖锐。从管理视角来看，主要体现在三个方面：

一是即时反馈挑战定期考核。“Z世代”从小生长在点赞、转发、弹幕文化主导的信息环境中，游戏打怪升级即有奖励，社交平台发言即有点赞，对即时反馈的期待远超以往。他们习惯了高效、直接的反馈机制。金融体系的传统考核周期多以月度、季度、年度划分，任务层层下达、结果逐级上报，反馈周期长、评价机制偏向单向传递而非双向互动。在这种管理环境下，员工往往觉得努力被延迟承认，工作成就感得不到及时回报，管理互动效果差。

二是任务服从挑战成就优先。与老一辈员工先干事、后升职、再谈理想的路径不同，“Z世代”在入职初期就强烈关注工作的意义感。他们普遍希望参与有价值的项目，而不是单纯执行任务清单。传统金融工作中会计结算、数据录入、资料归档等大量重复性劳动的岗位，对“Z世代”而言缺乏挑战与成长空间。管理者若继续仅以“稳定”“铁饭碗”等传统话语管理员工，往往激发他们对于家长制管理的反感，导致管理者自说自话，员工各想各的。

三是圈层文化挑战单向管理，导致组织话语权受到挑战。“Z世代”对组织内部的“权威声音”保持天然怀疑态度，“领导讲话”不再具备绝对的信服力，他们更倾向于信任“圈内KOL（关键意见领袖）”“平台博主”的意见。很多年轻员工在企业内部搭建的官方员工交流平台鲜少互动，转而更愿意在匿名或私密的网络空间表达真实情绪，在“知乎”“小红书吐槽帖”等社交媒体中踊跃分享。这一特征不仅打破了组织信息传播的边界，也要求管理者在沟通方式上作出转变。

面对“Z世代”的现状，传统金融机构若仍然坚持单向度、等级化的管理方式，将面临人才调不动、能力用不出、任务推不动的困局。因此，需主动转变思维模式，从组织战略、制度设计和技术工具三方面进行系统性调整。

一是通过价值导向打造认同感。“Z世代”对“工作的意义”有着天然的执着，他们更愿意为一个能引发自我认同的组织文化和价值理念付出努力。因此，组织应从文化建设入手，弱化服从命令式的管理语言，强化共建愿景式的文化表达。可以为每位员工生成个性化成长地图，系统整合其职业测评、绩效数据、培训轨迹，提供可视化的成长路径建议。员工既能看到自己与岗位的匹配度，也能感受到组织对其成长的关注与投入。

二是通过弹性机制激发内驱力。“Z世代”普遍抗拒僵化流程，偏好灵活自主、有挑战性的工作方式。可尝试引入更具弹性与游戏化特征的任务管理机制。例如，针对存量客户激活工作，设立成就完成系统，将任务细化成“回访挑战副本”“三日提升冲刺赛”等小任务，每完成一个任务即自动升级，进入下一阶段，并在内部系统中获得“徽章”与“声望值”。这一方式兼顾了考核与激励，极大提高了员工参与度。针对一些难度较高、对创新要求较高的专项任务，可设立“任务竞拍制”——即由员工自愿组队，组织给与跨条线的资源支持，根据能力和兴趣认领任务，提交执行方案后进入评审流程，竞拍成功即可主导执行。制度从被分派任务转向主动选择任务，激发“Z世代”的自主性和团队感。

三是通过数字技术重塑互动方式。“Z世代”倾向于数字工具，因此管理也应数字化改造，将员工当作服务对象来思考管理体验。例如，打造内部互动平台，集成工作打卡、绩效任务、培训课程、情绪投票、匿名留言等模块，由青年团队进行管理，鼓励和支持员工在平台上分享和沟通，营造真实的被倾听的氛围和及时的互动空间。同时，为了让员工经验反哺组织，还可鼓励有能力的员工录制金牌微课，分享业务操作技巧、客户沟通案例、风险防范经验等内容，由单位按浏览量或评分付费购买，用作员工内部培训课程，不仅让知识产品化，也为员工提供额外收入与专业影响力建立空间。

金融是现代经济的核心，培养金融人才的重要性不言而喻。“Z世代”金融从业者不仅是组织发展的变量，更是国家金融战略的力量储备，承载着组织内部的代际更替与文化传承，更将在未来成为推动政策执行、产品创新、风险防控、金融普惠等关键环节的骨干力量。对他们的理解与支持，应实事求是地进行组织变革和管理适配。一代代新金融人，在开放、互联与智能的时代环境中，敢于尝试、努力拼搏，不断推动金融高质量发展，才能拓出新路径、守住新底线、写好新篇章。

胡晏铭 作者系贵阳农商银行云岩支行行长助理

来源：贵阳网一点号