摘要：钱金波与王振滔（奥康的创始人），早年均为木匠学徒，师出同门。1983年，钱金波率先加入温州供销大军赴武汉推销皮鞋，王振滔次年跟随，两人成为商业伙伴。

“红蜻蜓”这一品牌，曾经红遍全国各地，是国内屈指可数的皮鞋品牌。红蜻蜓的创始人其实也是奥康的创始人。

钱金波与王振滔（奥康的创始人），早年均为木匠学徒，师出同门。1983年，钱金波率先加入温州供销大军赴武汉推销皮鞋，王振滔次年跟随，两人成为商业伙伴。

1987年，两人在湖北鄂州合伙开设皮鞋店，主营温州鞋批发。但1987年杭州“火烧温州鞋”事件爆发，全国掀起抵制温州劣质鞋浪潮，他们的门店被查封，价值20万元的库存遭没收。这一事件促使他们决心自产高质量皮鞋，重塑温州鞋形象。

1988年，两人与另一合伙人共同创办“永康奥林鞋厂”， 寓意“奥林匹克精神”。

1994年，双方因矛盾无法调和决定分家。钱金波获得现金补偿后退出全部股份，王振滔保留“奥林”品牌并更名为“奥康”，

1995年，钱金波以500万元资金在永嘉创办红蜻蜓鞋业，品牌灵感源于童年记忆中的“红蜻蜓”，初期定位差异化文化战略。

1996年，红蜻蜓的销售量就已突破千万，在随后的一年时间里，红蜻蜓线下直营店达到300家。

1998年推行的“绿草地”专卖计划。“绿草地”是通过统一管理、统一形象、统一服务、统一价位、统一广告等方式，由分布在全国的数百名营销人员直接管理终端市场，为消费者提供优质的产品和服务，在消费者心目中逐步建立了对红蜻蜓品牌的信誉度、忠诚度和满意度。

在“绿草地”专卖计划实施几年时间，红蜻蜓就构筑全国的营销网络。此后，红蜻蜓更是跑马圈地，加速发展，巅峰时期在全国拥有超过4300家门店。

2015年，红蜻蜓成功上市，市值接近90亿元，一时风光无限。

红蜻蜓的崛起并非独此一家，与此同时全国涌现了大量的鞋服品牌，占据了中国的市场。百货商场和街边专卖店两种形式的品牌专营店，成为了这些鞋服品牌扩张的重要渠道。

但随着时代不断地更新换代，购物中心、线上零售等新渠道走进人们的生活，品牌专营店这一传统渠道单店营收急剧下降，高昂的成本成为了业绩增长的阻碍，老牌的鞋服品牌都在2015年左右业绩开始大幅度下滑，转而大批关店。

但在整个鞋业大动荡的背景下，红蜻蜓的却乘机上市了。比起其他品牌因错过电商而被时代淘汰，红蜻蜓早在2010年就拥抱电商，成立了自己的电子商务部。其线上销售额连年增长一直到2020年，红蜻蜓的线上销售额已经突破7.4亿元。但受疫情、消费观念转变的影响，此后电商业务也有了一定的下滑。

但线下销售额在2014年达到巅峰之后，逐渐开始走下坡路。 特别是在2019年以后，下滑的极快，这和红蜻蜓的门店数量有很大的关系。

2020年受疫情影响，红蜻蜓开始大量关闭旧的品牌专营店。之后红蜻蜓逐步增加开在购物中心的门店，以直营门店为主。通过对门店进行优化、更新换代，红蜻蜓逐步优化了线下业务的毛利率。

在红蜻蜓逐渐式微的趋势下， 公司急需迎来一场变革。

2020年末，公司创始人钱金波申请辞去总裁一职，集中精力履行董事长职责，将总裁之位交给了钱帆。钱帆是钱金波的儿子，当时年仅33岁。

钱帆从高中开始在英国留学7年，钱帆回国后先是在一家投资公司尝试私募业务一年多时间，后于2012年加入了红蜻蜓。为了加强对行业和品牌的了解，钱帆选择从基层做起，设计、研发、采购、销售等多个部门轮岗，几乎把每个岗位和内部新项目都做了一遍。

2015年，钱帆自立门户，创立了红蜻蜓旗下新品牌“DNEST”。

2018年，红蜻蜓携手阿里巴巴集团赋能新零售，成为阿里巴巴 A100 战略合作伙伴。这个项目也是钱帆负责操盘，在这个过程中逐渐证明了自己的能力。

2020年钱帆上任以后，给红蜻蜓带来了很多变化。

1.战略转型

2021年上任以后，钱帆马上推动红蜻蜓进行转型，十分坚定。在2020年的年报中这样写道：传统企业转型之路虽异常艰难，但却是公司生存发展的必然之路，从短期看，渠道结构和产品结构调整存在阵痛，但从中长期看，转型升级势在必行，没有退路。

对红蜻蜓在年报中的表述进行分析，钱帆上任以后在不断探索红蜻蜓的战略定位，向更年轻化、更贴近消费者的市场进行改革。

2020年战略：“单聚焦多品类，全域价值营销” ”总体战略，推进品牌年轻化转型升级。深化数智化 运营，加强品牌对渠道的控制力，持续推行全域营销策略。

2021年战略：将“蜻蜓”要素融入到公司产品之中，并结合中国传统文化，不断推出将符合 行业发展趋势的新国潮系列产品，实现“红蜻蜓”品牌的蜕变、焕新。

2022年战略：“以鞋文化融合多元文化的华流鞋企”

2.管理层变动

为了让公司更好的进行“品牌年轻化、全域营销、数智化转型”的改革，对管理层能力提出了新的要求。因此红蜻蜓还进行了一系列人事变动，尝试打造一个年轻的团队。

2020年时，红蜻蜓有六位副总裁。

2021年2月2日，方宣平、徐志宏、汪建斌3位副总裁宣布离职，3位都是红蜻蜓的老人，在公司服务的时间都在20年左右。其中方宣平已66岁，徐志宏也已经61岁。

随之上任的是两位新人，程伟雄、袁智勇两位副总裁是公司的新人，分别于2019年、2020年加入公司。

袁智勇曾在华为、中兴通讯等公司任职，后进入鞋服行业，分别在柒牌时装和卓诗尼鞋业担任副总裁职务。

程伟雄是服装行业的资深人士，曾在美邦服饰工作长达13年，后加入波司登国际控股，担任副总裁。之后，辞职创立良栖品牌管理公司，专注于纺织服装企业品牌管理。

但这次在人事方面的调整并不成功，袁智勇在2021年7月， 程伟雄在2021年8月分别提出了离职，外来的职业经理人和公司融合程度并不好。

1.线上渠道改造

线上+线下融合已是大势所趋，红蜻蜓不断布局各大电商、社交和内容平台，通过直播等方式拉近与消费者的距离。

钱帆还推动自己的父亲，红蜻蜓创始人钱金波就开始以“波波大人”的形象直播“带货”，自己甚至也做了视频号，亲自现身说法“二代如何做好接班”。

2.品牌形象改造

2020年以来，红蜻蜓在品牌、店铺方面集中进行改造，原有的logo焕新，将英文拿掉，新logo凸显“红蜻蜓”三个字和“蜻蜓”的文化意象，融入了更多中国传统特色和新国潮风尚，以更年轻的审美重新链接消费群体。

2022年还推出了新品牌GONGJI，推出新品类比如小白鞋、板鞋、老爹鞋等多个潮流品类。

3.国际化

2024年在成都举行的乌兹别克斯坦-中国商务论坛上，红蜻蜓的母公司浙江红蜻蜓鞋业有限公司承诺在乌兹别克斯坦投资1,000万美元的项目。此举将促进乌兹别克斯坦制鞋业的发展，创造新的就业机会，并向全球市场推出具有竞争力的产品。

如今红蜻蜓还正走在转型的阵痛期之中，红蜻蜓预计 2024 年年度实现归属于母公司所有者的净利润为-4,300 万元到-6,500 万元。但手握大量现金流的红蜻蜓并不惧怕短期的亏损。更重要的是，能否通过这次变革，走入消费者的生活之中，给红蜻蜓拼出一片重新起飞的天空。

来源：谦启管理评论