摘要：圣贝拉创始人向华对雷递网表示，当年在瑞银做医疗并购的时候，发现非严肃医疗行业的需求亟待满足，缺乏规范化行业标准，全国性月子中心品牌的缺失，当时就决定要做一个非严肃医疗领域里面最头部的公司。

雷递网 乐天 6月26日

产后护理集团——SAINT BELLA（圣贝拉集团，股票代码：2508）今日在港交所上市，成为港股家庭品质护理第一股。

圣贝拉创始人向华对雷递网表示，当年在瑞银做医疗并购的时候，发现非严肃医疗行业的需求亟待满足，缺乏规范化行业标准，全国性月子中心品牌的缺失，当时就决定要做一个非严肃医疗领域里面最头部的公司。

“在母婴护理里面选择了月子中心这个细分领域开始，是因为做月子这件事是东方女性特有，而其他国家的女性没有体验过的服务。所以我的设想是：如果我能做到全亚洲第一，那么我们就可以说是全世界第一，同时我们也希望把一个来自东方的文化，通过圣贝拉带向世界。”

向华说，家庭护理的终局一定是全生命周期服务：比如圣贝拉家庭护理的业务之间存在很大的割裂。育儿是育儿、养老是养老，每个领域之间几乎没有接触。但这些细分领域都同属于家庭护理这个大品类下，所以，圣贝拉在纵向上拉长业务领域，从月子中心到育儿再到养老，覆盖全生命周期。

当前，圣贝拉已经着手展开了在海外的布局，在美国和新加坡我们都设立了门店。向华指出，要让“坐月子”成为一个被全世界尊重、接受和需要的服务。

据悉，圣贝拉发售价为6.58港元，发行1.1亿股，募资总额为7.22亿港元，扣除上市应付发行费用9209万港元，募资净额为6.3亿港元。

圣贝拉集团此次上市引入7名基石投资者，包括杭州金开康贝股权投资合伙企业（有限合伙）附属公司JKKB、58同城关联公司GIMM、华夏基金（香港）、新风天域集团联合创始人兼和睦家CEO吴启楠、专注于医疗保健领域投资的SS Morgan、杭州原素医美创始人汪牵擎，以及敏睿商务咨询有限公司，一共认购4146万美元。

圣贝拉集团今日开盘价为8.45港元，较发行价上涨28%；截至目前，公司股价进一步上涨到超过30%，公司市值56.58亿港元。

以下是对话圣贝拉创始人向华实录：

提问：走得越远，越能看清初心。回望8 年前，当时为什么想要创业？

向华：我还在瑞银做医疗并购的时候，发现了其实非严肃医疗行业的需求亟待满足，这个行业人才参差不齐，缺乏规范化行业标准，全国性月子中心品牌的缺失。我看到了这个市场巨大的潜力，所以当时就决定了我们要做一个非严肃医疗领域里面最头部的公司。

而为什么从母婴护理开始做起，是因为这个领域是家庭护理生态链里最前端的部分。又为什么在母婴护理里面选择了月子中心这个细分领域开始，是因为做月子这件事是东方女性特有，而其他国家的女性没有体验过的服务。所以我的设想是：如果我能做到全亚洲第一，那么我们就可以说是全世界第一，同时我们也希望把一个来自东方的文化，通过圣贝拉带向世界。

提问：回顾过去8年的创业路，你觉得真正有意义的价值在哪？让你持续付出、做到极致的动力是什么？

在于我们真正意义上改变了整个行业的供应链，让更多人能享受到更高质量的服务。如何改变的供应链，可以分为几个维度：

第一个维度是我们“完善人员供应链”，每一个门店的岗位有分级，通过不同的标准构建了系统的服务体系，实现了人员的可孵化、可复制、可迭代；

第二个是我们构建了“SaaS系统”，在跨区域经营上实现从人为管理转变到数智化平台化管理，使得管理半径可以延展至全球各个城市；

第三个维度是“全球化布局”，我们为家庭护理行业提供了一个可参考的发展方向，那就是把东方服务推向世界，我们在美国、新加坡等地的布局，正让世界了解属于东方的护理体系；

还有一个维度就是“业务标准化”，在圣贝拉之前的月子中心服务质量可以说参差不齐，更多的是依靠经验主义，没有一个系统性标准化的服务流程。所以我们做到了，我们通过服务标准、供应链的标准化把传统的产业做成了一个可以全世界范围内规模化复制的业务。

而支持我们去做这些事情的动力或者可以说是初心就是我们最开始创立圣贝拉的使命：让更多的人能够享受更优质、标准化的服务。即使被抄袭也无妨，我们要做的就是引领行业，如果因为抄袭我们而给更多人带来了更好的服务，在我看来也是圣贝拉存在的意义。

提问：身处一个充分竞争的赛道，是哪些因素或者说相对正确的决策让圣贝拉获得了当下的战略优势？

向华：分成几个方面吧：一是“舍九取一”，我们focus在一个非常细分的领域，我们的TA也是高净值人群，同时门店也只开在顶奢酒店。在“人货场”三个方面都保持绝对专注；

第二个是“与众不同”，我们非常重视POD（products of difference），在做每一个产品和服务的时候，我们都在突破传统，打破常规，做到“绝对创新”。比如我们首创的“艺术疗养”概念、收购广禾堂、投资妇儿医院等，这些都是行业内没人做过的事情；

第三个方面是“长期主义”，我们一直坚信着一件事，就是“慢就是快”。我们没有选择在创业初期的前四五年进行爆发式的增长，而是慢慢耕耘，一步一个脚印的在走。把精力投入到建立一个完善的服务体系、构建一个成熟的人才供应链。通过这些积累，我们才有了后来的厚积薄发；还有就是“消费者视角”，我们在产品设计中始终保持“from customer”。

现在母婴护理市场的人群以及改变了，是以新生代妈妈为主，所以我们做的那些创新，其实都是观察到了新的客户需求，了解了这些人希望我们做什么。以用户为中心，形成了我们独特的竞争优势。

提问：终局思维看中国家庭护理生态，还有哪些值得“重做一遍”的环节？

向华：其实现在你会发现很多品类都在讲“重做一遍”的概念，这是因为我们的TA改变了。以前的老逻辑没有办法满足新消费群体的需求。家庭护理行业也是同样，过去的服务都是针对70、80后的。而现在消费的主力军是90、00甚至05后的次世代群体。那基于他们的需求，我们整个行业其实都是需要重新被设计一遍的。

还有一点就是家庭护理的终局一定是全生命周期服务：比如我们家庭护理的业务之间存在很大的割裂。育儿是育儿、养老是养老，每个领域之间几乎没有接触。但其实这些细分领域都同属于家庭护理这个大品类下，其中是有很多值得互相借鉴学习的地方的。

所以基于以上两点，圣贝拉在纵向上拉长业务领域，从月子中心到育儿再到养老，覆盖全生命周期。横向我们扩展业务领域，从母婴护理拓展至中国新生代家庭更广泛的消费场景,比如到家护理、零售食品、产后修复等。

提问：你希望用户提到圣贝拉和相关的品牌，脑海中联想到的第一个关键词是什么？，希望创造怎样的用户心智？

向华：“美好的向往”，在创立圣贝拉初期我就希望它是一个能带来情绪价值的品牌。我希望圣贝拉除了能提供最基础的功能价值之外，能给每一个享受过我们服务产品的人带来美好的感受。同时我也希望我们是一个能创造回忆的品牌。

我之前也讲过，在我心里什么是Luxury的定义，那就是“时间”。你会发现Luxury带给你最宝贵的，一定不是产品本身的华丽高贵，而是你在使用或体验它时和你在一起的人、地点、心情或心境，这些要素编织的美好回忆与感触。

以圣贝拉为例，我们希望真正提供给客户的，应该是一个从女孩变成女人、从男孩变成男人的回忆，是一个家庭迎接新生命的回忆。圣贝拉创造的，是每一个家庭在人生中重要环节的一次又一次美好回忆。在我看来能提供这样回忆的品牌，是跳脱了性价比，追求质价比的。

提问：过去10年，中国母婴消费需求有哪些变化与流转？你如何捕捉和洞察消费者的这些变化？

向华：我认为中国品牌其实分为两种，一种是“遵循需求”的品牌，他们更看重目前主流消费者喜欢什么，以数据为导向，在已有存量市场内卷性价比、卷品牌力。另一类是“引领需求”的品牌，他们不太care市场数据，更多的是开拓市场、定义行业。比如像苹果，在iPhone问世之前没人知道智能手机长什么样子，是Apple定义了智能手机。

所以我们在做圣贝拉的时候也是同样，跳出现有行业框架去构想未来的消费者喜欢什么？因此我们就从认知层面和竞争对手拉开了距离。我不是在思考如何把大家都在做的东西做好，而是去想有什么东西是大家还没有做过的，比如像聚焦于心理疗愈的子品牌“艾屿”就是行业第一个。所以圣贝拉未来的一个核心能力就是不断地去引领消费者去发掘对于未来服务体验的需求。

提问：作为一家家庭护理公司，为何选择在AI 等新技术上持续投入？

向华：作为一家服务公司我们其实很早就已经在进行技术布局了。大概5年前圣贝拉投入了资金和精力在构建SaaS体系，近两年开始投入到AI大模型中去。其实也正是因为我们早年在SaaS上的投入让我们积累了非常丰富的行业数据，我们才得以在AI时代来临的时候去拥抱变革。

之所以会在技术上做这些投入是因为我们从一开始就是一个面向未来的企业，我们认为其实服务行业最终会走向无人化、智能化，我们也做好了在未来的10-15年内成为一家完全智能化的家庭护理服务公司。在我看来其实拥抱AI是一个必选项了，任何一家公司想在未来谋得发展都必须融入“人生智能化”的时代，我们以此为终点倒推发展路径，致力将家庭护理行业的供应链、服务体系、服务质量数字化并规模化。

提问：什么时候下定决心走全球化，计划走出怎样一条全球化发展之路，已经建立起怎样的全球运营体系？

向华：从成立这个公司的第一天起，我们的愿景就是成为全球领先的家庭护理品牌，所以全球化是刻在我们DNA里的。我之所以选择月子中心这个领域去切入，也是因为我认为这是一个我们有望成为亚洲第一的赛道。并以此作为起点，将类似的东方文化推向世界，让“坐月子”成为一个被全世界尊重、接受和需要的服务。

通过这次IPO也验证了我们走到了这个起点，我们相信在未来的几年，全球的女性都会被圣贝拉的模式所吸引。事实上世界上已经出现了对圣贝拉的抄袭，我们发现在美国、英国、迪拜、澳大利亚等国家都出现了模仿圣贝拉模式的品牌，这其实让我们非常兴奋，因为很少能有一个做到让外国人学习模仿的中国品牌。

而如何走出一条全球化的道路，我们其实也做了很多思考。服务出海比产品出海难很多，像肯德基、麦当劳这样已经完成全球化的企业，在出海之前需要在全球有当地的供应链，这对于企业的进入有着非常高的门槛。圣贝拉出海就意味着我们要将已有供应链在每个国家重做一遍，还要依据当地环境做出调整，但是这样做的好处在于我们可以降低国家关税的影响，因此我认为在未来3-5年内服务出海都将会是一个很重要的课题。

还有一个就是品牌溢价，一个没有品牌溢价能力的企业是很难走出出海这条道路的，很幸运圣贝拉已经在行业走到最前端了，所以我们的品牌能在很多国家获得当地消费者的认可。

其实我们已经着手展开了在海外的布局，在美国和新加坡我们都设立了门店。同时我们也深知中国品牌出海必然会面临的“水土不服”问题，尤其是像坐月子（Baby honeymoon）这种外国人心中不太存在的事情，我们需要将它翻译给外国人听。

因此从“没有需求”到“创造需求”，对我们来说是极具挑战性的事情。

我们在海外布局过程中，结合当地人的消费习惯进行调整，比如在美国我们不只提供传统月子产品，而是因地制宜，推出七天套餐、两周产后修复或者宝宝护照套餐等产品。

提问：你在创业过程中，是否有希望看齐和学习的对象？

向华：圣贝拉能发展至今，离不开我们对各行各业成功企业的学习，因此我觉得能在圣贝拉身上看到许多企业的影子。

比如在品牌定位上，我们要成为家庭护理界的LVMH；在科技创新上，我们要成为Apple或者Tesla；行业影响上，我们学习将开源和普惠视作使命的DeepSeek；而出海方面，我们也借鉴将潮玩推向世界的泡泡玛特。作为一个多元业务共同发展的公司，我认为对于各领域各行业成熟经验的借鉴学习都是必要的。未来我们也将继续保持一个谦虚的姿态，向全世界最好的品牌进行学习。

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来源：新浪财经