摘要：不少企业的研发组织或多或少都有点问题，大多数企业采取职能型组织，从上到下纵向打穿，各专业各负其责，界限分明，但也因此导致部门壁垒森严，彼此割裂，和研发项目横向运作的特点严重不匹配，造成研发效能低下，产品经营无人负责。少部分企业由纵变横，采用横向拉通的事业部组织

不少企业的研发组织或多或少都有点问题，大多数企业采取职能型组织，从上到下纵向打穿，各专业各负其责，界限分明，但也因此导致部门壁垒森严，彼此割裂，和研发项目横向运作的特点严重不匹配，造成研发效能低下，产品经营无人负责。少部分企业由纵变横，采用横向拉通的事业部组织，把研发纵向职能打散，组建一个个功能完整、研发中试齐全的产品事业部，结果却又产生了诸侯割据、短期功利化、技术削弱、忽略战略投入、资源固化等问题。

相比之下，华为的产品研发组织就很完善很先进，业界有很多公司都在学习华为的组织模式，但多数不得其法，有的机械照搬，但无法玩转，有的照猫画虎，结果画虎不成反类犬，归根结底是没有搞清楚华为组织运行的原理和系统，搞清楚华为组织一路以来的进化规律和逻辑，从而针对性地学习和借鉴。

有鉴于此，笔者在之前已阐释华为组织进化规律（详见拙文《华为组织进化论》）的基础上，再度深入剖析华为产品研发组织的发展之路，从中提炼华为产品研发组织进化的规律，分析其发展动因和成功经验，以帮助广大企业更好地开展研发组织建设。

总体来看，华为的产品研发组织的发展，主题依然是“升维”，分为五个阶段：

1987年，任正非创立了华为技术有限公司。他技术出身，公司名称中也带了“技术”二字，可谓初心。任总“由于幼稚，不幸地进入了信息产业”，开始代理香港PBX交换机。一开始利润不错，后来越来越多的代理公司涌入，竞争日趋激烈，利润开始大幅下滑，而且经常断货。1989年，华为开始着手从国内企业购买散件，自己组装生产24门的小模拟交换机，取名为 BH01，逐渐扩展到BH02/03等系列。

随着华为规模的扩大，上游开始卡脖子，任正非意识到，想要继续发展和壮大，必须走自主研发的道路，于是，华为租下了蚝业村工业大厦的三楼，集中全部力量，开始了破釜沉舟的自主研发。搞研发任总并不太懂技术，于是费尽心思忽悠来清华在读博士郑宝用，委任为总工程师开始第一款产品HJD48（也称BH03U）的研发，并在91年大获成功，销售额突破1亿元。但92年接着开发的JK1000却成为一场噩梦，因为它是落后的模拟技术，为此任正非不得不孤注一掷，全力推进更加先进的数字交换机的研发。为了确保成功，任总把数字交换机研发项目从制造部剥离出来，成立了与制造部并列的数字机组，至此，华为研发开始独立成军，组织架构如下：

当时采取的是总体组加项目组的分层技术管理架构：每个总体组下带一到多个项目组。总体组为技术负责，主要管技术方向和技术规划；项目组的项目经理为项目的进展负责，主要管人、管项目进度。在项目运作方面，则通过不断细分的项目组来实行目标管理。这种分层式强调总体技术规划下的组织架构，加强了对数字程控交换机的组织运作，同时结合正在推行的目标管理，整体提升了产品开发的工作效率。

这个后来命名为C&C08的数字程控交换机在93年研发成功后，华为再接再厉，从2000门到10000门，不断扩容并多面开花，进入到无线通信、传输等多类产品领域，销售额也节节高升，94年7亿元，95年翻番到15亿元。像数字机组一样，华为成立多个产品项目组，分别进行开发。但是，随着项目组的增多，市场一线要对接多个项目组，政出多门，需要整合。而且，这些项目组和市场、和其他部门打得不可开交。例如和销售打架，它们会说自己研发工作已经做得很好了，就是销售卖不出去，而销售部则会反驳说研发做的产品客户看不上，而客户喜欢的产品研发又做不出来，双方相互指责，各不相让。再例如，它们和制造打架，研发会说我们产品设计很好，就是制造量产不行，制造会说研发设计上埋了一大堆雷。打来打去，任总在中间拉架也很头痛。怎么办？

问题出在产品项目组设置过于分散，职能过于局限，仅仅是产品开发，没有前面的产品策划，也没有后面的中试量产，是小研发。任总看到了问题所在，于是推动从小研发扩展成大研发，主要解决三个问题：第一个是应当做什么样的产品，把方向找到；第二个是能把想做的产品做得出来；第三个是能把想做的产品做好。

针对这三个问题，华为从95年起陆续进行研发组织升级，建立起覆盖产品全程的大研发体系。

1995年初，华为首先将所有项目组整合，成立统一的中央研究部，第一任总裁郑宝用，下设交换机业务部，由李一男担任总经理；智能业务部，由徐直军担任总经理；新业务部，由刘启武担任总经理；基础研究部，由徐文伟担任总经理；以及无线业务部、干部部、计划处等。

其中交换机业务部、智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，其产品已经形成了生产和销售，因而有资格成为业务部；基础研究部是面向这三个部门做芯片的自主化设计。每个业务部下面，还设立了多个产品部，产品部负责人为总监，例如余承东就担任过无线业务部下的3G产品总监，产品部下面又设立项目组。

每个业务部除了要为产品的销售成功负责外，还要致力于技术领先，做前瞻性的技术研究工作。为此，在各个业务部下面又设立有二级的总体组，致力于该领域的总体规划和技术研究工作。有些业务部还有一些特色的，属于本业务部各个产品都会用到的共同平台技术研究的专门部门，如交换机业务部下的信令部。

干部部是中研部专有的人力资源部，由于研发人员发展太快，研发人员在管理方面也有较多特点，与其他部门相比有较多的特殊性和复杂性，因此专门成立干部部负责选拔、培训、薪酬、晋升培养事宜。计划处是统一审核、统一调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的部门。

然而，整合的中央研究部还是没有解决那三个问题，于是1996年，华为将研究开发系统分为三大部分：战略规划办、中央研究部、中间试验部：

三大部门的设置，完善了产品经营的关键功能，实现从“做什么产品”到“做出产品”到“做好产品”的完整布局。

在完善总部架构和功能的同时，华为也开始了区域的扩张，主要是成立各地研究所。95年成立北京研究所，96年成立上海研究所，后来还陆续成立南京、西安、成都、武汉、杭州、苏州等研究所，并从99年开始在海外成立研究院所，例如俄罗斯数学研究院、瑞典研究所等。

1998年，中央研究部下的基础研究部升级为预研部，由徐文伟担任总裁，开始系统性研发前瞻性的产品和技术。至此，华为实现研究和开发分离，并覆盖产品从规划到开发、中试量产，实现了完整的研发整体功能架构，成为大研发组织。

大研发体系，给华为带来了巨大进步，可能很多企业也进化到了这种组织形式，但问题是不是全都解决了呢？华为发现，这几个组织还是“铁路警察各管一段”，产生了很多新问题：

归根结底，大研发组织还是纵向的职能型组织，各职能天然各自为战，难以协同，职能之间存在厚厚的部门墙，阻碍协作。另外各地研究所的管理也面临挑战。华为之所以成立异地院所，主要是为了利用当地人力资源，同时也有利于贴近各地客户，及时响应客户需求，并享受各地的政策支持。但这也带来区域与总部三大部门纵横交织在一起的管理难题，例如一个西安研究所的无线产品部，到底是听西安研究所的，还是听中研的无线业务部的？各地研究所和三大部门在权责上如何划分？这些都困扰着华为的管理层，任总在积极思索解决办法。

一开始，华为的办法是“人肉拉通”，成立一个个跨部门的委员会，例如产品战略规划委员会、产品研发与行销委员会、产品营销委员会，由高层担任委员，并在其下建立一个个分委会，由跨部门的经理和骨干担任。华为意在通过跨部门的会议和协商强化协同，使横向的产品经营能够打通，但是发现效果很不好，各职能部门依然争吵严重，项目仍然低效运作。

然后华为在人大专家的帮助下想到了事业部和矩阵组织。1998年的《华为基本法》提出：公司的基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。其中，事业部的划分可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张性事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营。

事业部起源于美国通用汽车公司，它统筹研产销服，自主经营独立核算。相比职能型组织以纵向为主，事业部是横向为主，拉通各个职能，成为经营单元。在华为，开发、生产、销售和服务都十分强大，如果用事业部把统筹起来，相当于是由纵变横，步子太大，难度极高，所以一步变横不太现实。但即使用上了事业部，也没有从根本上解决横向拉通的问题，只不过是把问题下移，从以前老板头痛变成事业部总经理头痛，各职能仍然会吵个不停，阻碍拉通，还会产生诸侯割据、资源固化等新问题。

更致命的是，事业部会分散宝贵的力量，把好不容易建立的研发大平台拆散为小团队，这与任总“坚持对准一个城墙口冲锋”的聚焦战略背道而驰，因此在主航道领域是采用不了事业部的，倒是在少数几个合资或非主航道业务，如后来卖掉的莫贝克、华为电气等，用上了事业部。所以事业部虽然写在了华为基本法里面，但基本上没怎么落地。

那么矩阵组织呢？它是一种被诅咒的组织，吉姆柯林斯曾在其名著《追求卓越》里声称：卓越的组织都不采用矩阵组织，因为它违背了组织的同一指挥和简单清晰的原则。很多国际公司也很排斥矩阵组织，因为无法驾驭。但是，矩阵组织也有优势，它是二维组织，纵横两个维度交织，在实现“横向拉通”的同时，保证“纵向打穿”，天然适合解决跨部门协同问题。

任总对矩阵组织也开展了研究和试点。96年6月，任正非说：“我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。……行政系统管理是纲，业务管理是目，纲举目张。这种管理体系上的创新，将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生的瓶颈与失效，并且使责任到位、分工明确，有利于对各机构与各员工做出客观公正的评价，形成强有力的制约机制，从而获得管理上的进一步开放，大大提高工作的正确性与成效。”

97年5月任正非说：“华为公司组织的特点还在它的矩阵结构和求助网络上。……华为横向的管理是业务流程，其关键不在于区别职权大小，而在于如何合理地控制流程的运转。在流程前沿的往往都是基层干部，他们十分敏感，由于流程流过他那一段，他就有授权，可以去解决问题。但由于任何执行人的能力都有限，不可能事事都懂，因此需要求助，向相关资源求助。纵向职能系统在运行过程中怎么灵活应变呢？资源怎么动态地合理配置呢？这么大的平台怎么运作呢？就是靠这个矩阵网络和求助网络，这是华为公司一个非常大的特色。矩阵网络就是从最基层的、最贴近客户、最贴近开发前沿的员工身上，从基层主管身上，捕捉机会、捕捉变化，他们对机会和变化是最敏感的。”

98年开始的IPD变革，进一步为矩阵组织的运行提供了流程，就像阵型有了阵法，可以有效运转起来，于是华为决定在大研发领域采用矩阵组织，推动原有业务部转型为横向拉通的产品线，从职能部门转型为端到端的经营型组织，从成本中心转型为利润中心。（待续）

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来源：管理健谈