摘要：作为央企的财务负责人，站在一个极具挑战的位置上，肩负着确保企业运营合规、风险可控的重任，同时要在激烈的市场竞争环境下推动企业业绩增长。这份职责交织着复杂性与敏感性，如同在合规钢丝上走平衡木，每一步都需谨慎精准。

作为央企的财务负责人，站在一个极具挑战的位置上，肩负着确保企业运营合规、风险可控的重任，同时要在激烈的市场竞争环境下推动企业业绩增长。这份职责交织着复杂性与敏感性，如同在合规钢丝上走平衡木，每一步都需谨慎精准。

本人认为，合规不是束缚而是企业永续的锚点，效益不是冒险而是发展动力的引擎，真正的领导力在于将两者编织成企业稳健前行的安全绳网。

现对央企财务负责人所面临难处进行系统性分析，以及如何在合规与经营中寻求平衡谈几点自已的感受，供各位同仁参考！

第一、政策合规压力巨大

1、严监管环境：

需严格执行国务院国资委、财政部、审计署等多部门发布的国资监管、会计准则、反舞弊等政策（如《中央企业合规管理办法》），容错空间极小。

2、政策解读的灰色地带：

新兴业务（如新能源投资、跨境并购）缺乏明确操作指引时，如何定性风险？

3、多重审计压力：

常态化的内部巡视、外部审计（国家审计署、会计师事务所）覆盖财务全环节。

第二、经营指标刚性约束

1、考核指标压力：

需完成国资委下达的年度利润总额、净资产收益率（ROE）、资产负债率等一利五率关键指标，直接影响企业评级与负责人绩效。

2、市场竞争倒逼：

在能源、基建、贸易等充分竞争领域，对盈利性的要求与传统合规成本可能形成冲突。

第三、多重主体诉求冲突

1、上级部门诉求：

国资委要求合规经营、避免国有资产流失；

2、股东诉求：

对利润增长和市值管理的期待；

3、业务部门需求：

销售、采购、项目团队追求效率灵活，可能绕过财务流程；

4、社会公众监督：

如涉及环保、扶贫等公共事件，财务操作可能受到舆论拷问。

第四、系统风险与责任边界模糊

1、操作风险集中化：

在资金调度、表外融资、关联交易、经营失败中的瑕疵易被定性为“国有资产流失”；

2、责任穿透机制：

3、 在“终身追责”制度下，历史决策的财务风险可能溯及既往（如PPP项目、地方债务合作、经营损失等）。

二、需采用平衡策略---构建“动态合规经营框架”

第一、战略层面：明确风险偏好与底线规则

1、财务部设立“三级风险阈值”：

2、红色禁区（绝对禁止）：如虚构交易、资金挪用；

3、黄色预警区（可论证报批）：如创新金融工具的试点应用；

4、绿色支持区（充分授权）：如优化付款流程缩短账期以获取供应商折扣。

1、建立智能风控系统：

部署AI算法监控资金流向（如识别异常关联交易），替代人工抽检；

2、建立动态政策库：

收集更新监管政策，自动匹配业务场景；

3、设立数字合规标签：

在ERP系统中对合同/发票标注合规等级（如高风险的佣金支出需额外审批）。

1、前置业务设计环节：

财务负责人参与项目可研评审，提出合规框架建议（如混改方案中股权定价的合规路径）；

2、设置“柔性规则”：

对研发、创新业务单元设置差异化的预算弹性（如科技初创公司允许前两年费用核销放宽）；

3、风险收益可视化：

向管理层报告不限于财务结果，同时展示风险调整后收益（如某项目ROE 15%，但计提风险准备金后降至10%）。

第一、建立“合规合理性”的决策留痕体系

1、对重大财务决策（如资产减值、政府补助确认），形成书面备忘录，记录：
A、政策依据（如《企业会计准则第XX号》条款）
B、替代方案的合规性评估对比
C、外部律所/顾问的书面意见

第二、建立动态调整授权清单

根据子公司成熟度分级授权（如）：

子公司类型 资金支付限额 担保事项权限 合同审阅方式

新设项目公司 ≤50万 禁止 集团财务部终审

成熟运营公司 ≤500万 反担保支持 内嵌财务专员复核

第二、争取改革试点“政策护城河”

1、主动申请成为上级公司“合规改革试点单位”，在特定领域（如员工跟投计划）获得灵活性；

2、参与政策研讨，反馈企业实操困难。

第一、为短期业绩掩盖风险：

如通过构造交易美化报表（隐藏负债、延迟减值），即便未违规但引发监管关注；

第二、过度授权导致失控：

对子公司或新业态下放全部财权，酿成系统性风险；

第三、忽视小概率事件预案：

如因上游欠税列入异常导致的增值税进项税额转出的问题，使公司蒙受损失。

第四、央企财务负责人既是国家资产的守护人，亦是价值创造的引领者。通过构建弹性合规机制、深耕业财协同、善用监管沟通渠道，不仅能跨越经营与合规的二元对立，更能在多重责任中开辟出高质量发展的新道路。

第五、平衡的智慧不在于中庸之道，而在于构建一套规则清晰、韧性十足的弹性系统。最成功的央企财务掌门人，都是能将约束条件转化为创新边界的人。

来源：财务总监微讲堂