摘要：最近，阿里一名效力十五年的资深高管在离职的时候，在公司内网发布了一篇近万字的长文，对公司内部存在的问题进行了深刻剖析，吸引了很多人的关注和讨论。

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最近，阿里一名效力十五年的资深高管在离职的时候，在公司内网发布了一篇近万字的长文，对公司内部存在的问题进行了深刻剖析，吸引了很多人的关注和讨论。

马云也亲自回应，称赞信写得很好，说“这就像人的成长，阿里的发展也有很多必然要走的路和过程，阿里巴巴在发生变化之中。”

马云的回应虽然委婉，但也间接承认了公司正在处于变革期。

那么，阿里这头大象还能跳舞吗？什么是大公司病？

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我看了这封长信，也很感慨，这不仅是一位老员工的临别感言，也是很多企业在今天普遍面临的一种挑战。

当然，它可能是大公司病，但也不能把所有问题都归咎于“大公司病”。

特别是当整体市场增速放缓，行业竞争趋近于零和博弈的时候，如果企业战略本身出了问题，即便内部运营效率再高，也可能只是在错误的道路上加速前进。

像从2015年开始，中国电商的高增长从60%滑落到22.7%，此后逐步下滑，逐渐进入到低增长区间。

那个时候在张勇带领下的阿里，延续了天猫的成功战略，萧规曹随地进一步押注消费升级，年销售额突破万亿，一度成为中国市值最高的公司，

在股价压力和业绩增长的要求下，张勇搭建了阿里的“大中台”组织流程。

把所有业务集中在一起，共享数据和技术，但前端业务的决策权被上升到中台统一安排，张勇领导的总裁办也成了整个阿里集团决策的集合点。

这段时间，阿里几乎所有的投资和收购业务，不是给天猫提供流量，创造业绩，就是追求消费升级。

不管是投资菜鸟物流，收购银泰、大润发，创立盒马，还是支付宝的金融服务都是如此。

从战略方针到组织管理，巨大的业务惯性已经形成了，随之而来的就是组织层级和业务规模的增长，导致企业文化逐渐变味。

阿里的使命不再是“让天下没有难做的生意”，因为他们认为电商的繁荣让天下已经没有难做的生意了，而是要进一步升级，“让天下人都能买到更贵的东西，享受到更好的品质。”

阿里逐渐增长的员工，也不得不为了增长的压力，思考新的业务方向，忙于汇报，抬升地位，失去了曾经那股子“水浒传”里草莽英雄的味道。

所以说，企业做大了一定就会有大公司病吗？

其实，我并不是非常认同其中的因果关系，不是做大了所以就会有大公司病，而是战略方向选错了，以及市场增长放缓加剧了企业内部的矛盾。

为了争夺存量市场，企业可能采取更加激进的短期策略，让现有客户买的更多、更好，而不是为新客户创造价值的创新。

所以，我认为今天很多企业在面临增长困境的时候，不一定把问题全部归咎于内部的“大公司病”，忽视了时代的变化，以及自身战略方向可能存在的缺陷。

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当然，阿里内部有没有大公司病呢？

在2024年致股东信中，阿里CEO吴泳铭就承认阿里患上了“大公司病”，提出“重新创业”方向，计划通过架构调整、年轻化管理团队应对挑战，让阿里这头大象能够重新起舞。

其实，这么多年下来，我走访和接触了无数企业，大公司病今天越来越多地向下蔓延，不只是大公司才会有大公司病，中小企业也会有，甚至更加严重。

为什么这么说呢？

通常意义上说，大公司病最容易感知的现象就是人浮于事、信息阻隔、效率低下这一系列问题。

往深处去说，就是企业没有使用好权力，导致组织出现一系列问题。

这个过程就是“权力使用的过度依赖—对权力使用的误解—对事情对错的误判—对资源和绩效的误用”。

这四个过程一步步加深，比较典型的就是三种情况：

1、把权力当作能力：当某个业务取得成功的时候，往往被归因于领导个人的能力高，失败就归咎于给的资源和权力还不够。

2、级别决定对错：企业的权力通常会按级别分配，很少会越级，级别高的人能调动更多资源，更容易做成事情，当然也包括推卸责任，掩盖错误。

这就使得决策的科学性和事情本身的正确性，会让位于层级权威，做对事情不重要，服务好比自己级别高的领导成了重心。

3、位子决定待遇：企业给的待遇主要取决于职位高低，而不是实际做出的贡献。

特别是评价体系和晋升机制倾向于奖励那些善于在内部组织中钻营，而不是创造实际价值的人，整个组织的行为、文化和模式就会向争夺权力滑落。

那些真正有才华，但是不懂得在内部钻研的人就可能被边缘化，相反，有些人即使没有创造价值也可能步步高升，让大公司病的现象越来越严重。

当然，面对“大公司病”，也有企业成功实现了变革。

比如说微软的纳德拉，通过同理心和成长型思维驱动了业务创新；IBM的郭士纳通过调整战略，聚焦客户需求和执行力重新领导了市场；海尔的张瑞敏通过人单合一的组织变革，让内部创业去直面市场需求，最大化了用户价值。

具体我们列了一张表，大家可以详细看看，

可以说每个案例都有自己独特的变革方式，他们的成功路径不一定适合所有企业，但我更想说一说他们在转型中遇到的阻力。

因为变革必然会触动既有格局，引发不同程度的阻力，这也是这些企业在变革中遇到同一个问题。

从个人层面来说，员工不确定变革会如何影响自己的工作和职业发展，担心无法适应新的流程、技术，害怕失败，对变革缺乏信任。

从组织层面来说，变革可能打破原有的权力平衡，引发既得利益者的抵制，同时，原有的根深蒂固的文化和行为模式很难被轻易改变。

所以，在整个转型链条中，高层对变革的决心和投入很关键，他们要负责制定愿景和战略，一线员工负责具体执行，而中层管理者承担着承上启下，化战略为行动，传递信息和反馈的关键职责。

如果中层管理者觉得变革对自己构成威胁，没有信心的时候，他们就可能成为变革的阻碍。

所以，任何成功的转型计划，都要把共识、赋能和激励作为核心环节，主导变革的领导层自身要对组织内部的权力动态有清醒的认知，有决心去触动这些深层结构。

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当然，每个企业在最初诞生的时候，都像一个充满鲜活生命力和战斗力的团队，大家为了使命和愿景而奋斗。

如果企业有幸度过初创期，进入到成熟期，就有可能出现“使命-利润”悖论。

也就是维持财务增长的压力会逐渐侵蚀最初的理想和使命，KPI、薪酬、股价、职位晋升就成了大家衡量成功更直接的标尺。

那些一开始激励员工、赢得用户的崇高使命感，也就变成了指标驱动。

所以，企业无论大小，它的经营和发展永远是一场永无止境的敏捷与创新之旅，特别是在今天的视播时代和AI时代，不断的学习、适应和自我革新，是所有组织的常态。

祝福我们每一家企业能够成为兼具规模和灵活，拥有创新精神和客户导向的大象，能够在关键时候继续跳舞。

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责任编辑 | 罗英凡

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来源：单仁行