摘要：这是从星巴克掌门人位置又一次退休的霍华德·舒尔茨，2024年6月在热门播客《Acquired》上说的一句话。他在这个长达3小时的深度对谈，恰好进行到2小时的那一刻，如此表达。一字一顿，郑重其事。

杨斌

“这真的是星巴克的阿喀琉斯之踵，跟它比起来，其他风险都算不上什么”。

这是从星巴克掌门人位置又一次退休的霍华德·舒尔茨，2024年6月在热门播客《Acquired》上说的一句话。他在这个长达3小时的深度对谈，恰好进行到2小时的那一刻，如此表达。一字一顿，郑重其事。

这让《Acquired》两位见多识广的主理人吉尔伯特（Ben Gilbert）和罗森塔尔（David Rosenthal）也多少显得有些诧异。

因为就在2分钟前，他们是以充满赞誉的角度，谈到超过三分之一的订单都来自手机端数字化小程序渠道。手机应用程序渠道的普及，不仅带给消费者便利，带来2008年到2017年股价高企（主要原因之一），财务上还有重要的一点是由此汇集到资金池的大量预付现金可做多方面发展之用。

但，这些成果却没有得到来自舒尔茨同样的赞誉——即使他肯定了这些确都是事实，但他仍然认为“屈服于手机应用”成了“阿喀琉斯之踵”，因为这个“越来越没有人知道会带到何方去的”渠道会侵蚀“星巴克之所以是星巴克”、把咖啡从普通商品（commodity）变成优质体验（premium experience）的“第三空间”。

在充满细节的回顾中，他称自己是个“技术门外汉”，当初技术团队跟苹果公司商量引入这个技术时，自己最开始是听不太懂的（他觉得其它高管亦然）。直到做出来试用后，才一下子惊讶地看到这可真的是个全新的、充满广阔前景的平台。接下来就是十几年数字化的狂飙猛进，给公司带来的各种充满诱惑性的好处让这个新渠道迅速扩展，连按下暂停键、进行片刻反思、改善调整的机会都没有，昂扬大步挺进至今。

“我们不该屈从于手机应用”，舒尔茨隔空喊话，“我们不能继续让手机应用成为一列失控的火车，它会不断稀释星巴克体验的完整性。”具体到对体验的破坏上，他提到了手机点单造成的员工负担过重，各种服务中出错增加，延误和混乱带来的抱怨、焦虑，满是深恶痛绝。他觉得更关键的是，是消费者与星巴克之间，只剩下了流水线感重、效率导向的交易（transaction），而没有了他所看重的体验导向、内嵌着人情味足（humanity）的关系（relation）。

在舒尔茨的心目中，星巴克，代表的是“家和公司之外的可以聚集、放松和聊天的地方”，是那些个性热情的咖啡大师叫得出客人的名字甚至客人带的宠物的名字的体验，是手写在杯子上的问候（哪怕写的有错）、大声喊出订单的氛围，绝无例行公事。因此，他不喜欢星巴克被看作“ubiquitous”（无处不在）（主理人以此夸赞星巴克已经变成了一种基础设施和日常生活自然组成时），他自己更看重的，是你和其中具体一家店的情感连接。我想他表达的，正如社会学家项飙所说的“具体而直接的爱”。

可这，确实给星巴克带来了实实在在的财务上的极大好处啊？播客主理人问。

“假如是我当家的话，我会宁愿牺牲掉经济上的好处，来换回体验上的改善”，舒尔茨没什么犹豫地回答。要记牢，“我们不是一家提供咖啡（serving coffee）的饮料公司，我们是一家为人服务（serving people）的咖啡公司”，舒尔茨的重音停在了句尾的people这个词上。

《Acquired》播客期数不多，但不管是跟哪位企业家对谈，都有很多这样的段落，像是在跟2024年9月1日Y Combinator的联合创始人Paul Graham那篇《Founder Mode》的文章遥相呼应。这篇引发了很多人对于“创始人模式”热烈探讨的文章，礼赞创始人模式的种种优点，突破性创新、长期导向、三军用命、敏捷果敢，等等。

杨斌博士，清华大学经济管理学院教授，清华经管领导力研究中心主任；

开发并主讲清华大学《领导与团队》等精品课程；

著有《企业猝死》《战略节奏》（合著）《在明明德》（合著），译有《要领》《教导》等。

插画：邵忠

在战略领导力的角度看，因为创始人曾经带领公司取得成功，在他描述道理上逻辑上还不能完全说清道明的方向和愿景时，能够获赠某种并不那么理性的“信任倾斜”；而从组织上看，创始人的“不安分”、全身心让已经大了的公司更能像初创公司一样充满激情与动力，“不循规”、高能量让组织的层级和分割不会成为信息交流和决策与行动的阻隔。某种“迷”之“信”，让创始人有机会把还没有什么人看得到的“异见”变成组织成员之间的“共识”（如果觉得“共识”较为强调理性含义，可以换成“共感”），借助自证预言（self-fulfilling prophecy）的魔力，创造下一个奇迹。

而说到因为创始人更有利于对于组织初心和愿景的坚守这回事，坦白而言，十几、几十年过去了，不可能早年间看的东西都准都还有很强的指引性，公司由小到大，很多要进入的领域、开拓的生意五年十年之前压根都不存在，但，再定向可不是简单地否定或扬弃那么简单。对组织而言，初心没错，愿景依然，要更有力量得多，也更有正当性（legitimacy）。比较起经理人来，创始人更拥有着某种特权，对愿景进行合情合理地再定义、新诠释，在很多公司中，创始人事实上通过对“初心”与时俱进地“妙手”修订，让公司有机会在多变的环境中、获得蜕变与新生，并无损减甚至增强凝聚与自信。

创始人的这样的想法和做法，对职业经理人而言，先不说是否也有也能，很多时候是没有资格、不被容许这么做的。公平而言，不能仅就“客观”的言与行来评判对错来预测结果，而还要看谁是这些言与行的主角，意见者和行动人是谁，这“主观”对是非对结果是作用颇大的。

但终有创始人离开的那一刻。当初课上跟大家一起讨论耐克（Nike）系列案例时，作为创始人的奈特几次复出、炒掉CEO的那些“界定时刻”，总会成为课堂上激烈争论的分歧点，靠讲道理是谁也说服不了谁的。让我印象很深的是，一旦进到代入感很强的争辩中，往往不同人的人生观、价值观会很强烈地影响到对这些问题的立场，近乎预设，十分牢固。职业背景也会让阵营分野，企业家创业者、经理人、外企高管、国企高层，泾渭挺分明。

星巴克虽非舒尔茨所创建（像是个冷知识），但说到创始人模式，曾两度回归并重新掌控公司的他却可以作为典型代表——他的《将心注入》和《一路向前》我在课堂上常会推荐，是“创始人自传”的佳作；在领英上发公开信的他，虽然饱含对自己倾心打造公司的深情厚意，但也很像是别人开车时后座上指手画脚的乘客——何况谁也不会把他只当作个乘客——一朝创始，永远不死......只是慢慢凋零。很多时候，很多公司，人们只能期待着温度湿度土壤都匹配（常见的一种匹配就是外敌来犯惊涛骇浪破釜沉舟的情境），崛起了新世代重新开创时代新局的“新创始人”，造就公司在第二曲线中跃升焕新。

舒尔茨心心念念的“第三空间”，社群联结，人与关系，这些真的就是数字化平台的练门和渐行渐远的爱吗？我想这个问题，不止是对星巴克很关键，对于唯有走出数字化转型、AI转型之路的当下组织来说，都很重要。常有拿难民、移民和原住民来做比喻，形容不同人与新科技的遭遇方式；这个区分，并不取决于年龄、性别、教育背景或技术水平，往往心态与认知更具决定性。我有个观察，对于数智化的机遇与挑战而言，难民、移民和原住民（原住民“生来数智”，born DigitAI——最后两个字母不是al，而是AI），对于“数智化和情感与共”，对于“AI和ai（爱）与共”，对于“比特和原子与共”，看法与做法有挺大差异。原住民更乐观，移民常叫唤，难民不知所措、不知所终。且不管具体的个体群体，就人类整体而言，对创造性解法的涌现、螺旋升华的未来总是充满信心到，也被历史一次又一次证明过是值得的。

不妨，以“与共”作为一种基本立场，作为第一性，来思考和行动。看到数智化在大显身手（大杀四方）的同时难免会伴随着粗鲁之陋与不羁之弊，包容些，耐心点，别着急贴上什么“万劫不复”的定论标签。不管怎样，一定要（会）与共。

而对动不动就吆喝着要“取代人”、“工作消失”的“数智莽”，去莽撞碾压和伤害无辜、狂奔而抛下缓慢不便者，与共呼唤向善，期待科技的推进给空间留余地，以人为本，赋能人，让具体的个体的人更有尊严和价值，不求齐步走，且各按步伐，以与共前行。

舒尔茨在那段对谈中被主理人追问，你现在已经知道了后来所发生的这一切的，如果这样的你，能回到数字化小程序推出的最开始，会做什么不同的决定？

他回答说，“我想我不会让这些手机应用24小时随时在线应答，我会让整个推进的过程更从容一些，一步一步尝试，看看怎样扩展能不破坏体验。”

当然，他的这么一“憾”，并非容易实现。很多公司很多阶段的发展，“从容”是不自然的、逆人性的，需要强大的领导力和战略定力来驾驭，需要扛住许多即期的利益诱惑，不止是你自身，难的还在于让组织骨干乃至关键利益相关者都认同信服。

若是从领导力的角度，给担忧数智化造成“失控”的舒尔茨们提个建议的话，也许是再也不要以“技术门外汉”来给自己作借口，把数智化转型仅仅当做技术问题，托付给技术人员。创始人也好，管理者也罢， 数智盲，和数智莽，对你和组织都有极大的危害性。别等到它演变成你的阿喀琉斯之踵，那可不是一个“憾”字可自释怀、可被宽恕的。

在刘慈欣的《三体》中，章北海问父亲：

“那我该怎么办？”

“要多想。”父亲说。

“想了以后呢？”章北海问。

“北海，我只能告诉你那以前要多想。”

来源：新浪财经