摘要：因此，作为管理者，当你扮演起“救火队长”的角色，哪里有了问题，就往哪里扑，看似英勇，实际上毫无效率可言。波士顿咨询的一份报告显示：高管60%的时间消耗在重复救火，却仅创造12%的增长价值。这揭示了一个残酷的真相：扑灭每个火星都在滋养更大的火灾。

引言

最近，在和很多管理者交流时，发现他们总会把“太忙了”挂在嘴边。

我就会问，每天到底在忙什么？

多数人会回答，忙着救火，处理各种突发状况。然而，德鲁克曾指出："效率最高的领导者，是那些让错误根本不会发生的人。"

因此，作为管理者，当你扮演起“救火队长”的角色，哪里有了问题，就往哪里扑，看似英勇，实际上毫无效率可言。波士顿咨询的一份报告显示：高管60%的时间消耗在重复救火，却仅创造12%的增长价值。这揭示了一个残酷的真相：扑灭每个火星都在滋养更大的火灾。

好的管理，不是去解决错误，而是让错误不要发生。所以，不要做公司里的“救火队长”，而是要学会防微杜渐。今天我们就聊聊这个话题。

何为防火队长和救火队长？

在我们身边的很多企业里，常常可以看到经理的两种工作状态：一种经理，日程排得满满的，电话不断，常常亲力亲为、冲在第一线，忙于处理各种突发问题，甚至通宵达旦、加班加点，似乎很受老板赏识；另一种经理，平静如水，井井有条，不显山露水，似乎没什么出彩的表现，一年下来也不见其“光临”老板的办公室，但到年终工作总结时，总是能很好地达成年度工作目标，获得优异的绩效考评。

前者我们称之为企业的“救火队长”，后者称之为“防火队长”。

老板您选哪一个？

上述两种“队长”，作为老板，您会选择哪一类呢？要回答这个问题，我们不妨先来看一则小故事。

话说扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”

这则故事简单质朴，却蕴含着很深刻的管理学道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但在现实工作中，管理者的注意力往往更容易被事后控制所吸引，而忽略事前、事中控制的作用。

这也就是为什么故事中扁鹊医术逊于两兄弟，却名气远大于他们的原因。扁鹊两兄弟治病，不露声色，显得默默无闻。而扁鹊在病情严重时治好病，显得力挽狂澜，妙手还春，医名远播。而实际上扁鹊两兄弟的医术要更为高明，他们能做到防患于未然，使病人免受疾病的痛苦。

很相似的，现实生活中，企业防火队长（例如咨询公司、高管）通过规范工作流程，制定规章制度、体系化的战略营销方法，在问题发生之初就已将“病情”扼杀住，往往让其他人误认为他们的工作简单、没有难度，却看不到他们的真正价值能力所在。这就像整天忙着抓老鼠的猫和没有老鼠可抓的猫一样，它们给主人的印象肯定是截然不同的。而很少有主人想为什么另一只猫没有老鼠可抓？更不会想到这只猫其实更加优秀，它已经把所有老鼠都抓光了。

老板的思维误区：喜欢救火队长，忽视防火队长

老板常常在嘴上说喜欢防火队长。因为防火队长通过规范化、标准化的管理，治病于“病情发作之前”和“病情初起之时”，让企业进入良性的、可持续的、稳健的增长，也就是“最好的管理就是没有管理”，让企业似乎进入一种离开防火队长都可以经营良好的状态。在这种健康成长的企业中，老板又觉得没有他们，企业也可以做的很好。

于是乎，年薪分红、股权激励藏着掖着，或极尽数字游戏的技巧，不愿给“防火队长”足够的激励，最后造成“财聚人散”！

但当企业病入膏肓时，又要寻找救火队长，经过对企业的“经脉穿针”的力挽狂澜之后，企业回归到正常轨道上来，老板心中对救火队长感激涕零，倾财相赠。殊不知“早知今日何必当初”。

以上轮回反复，几乎在每个企业上演这一幕幕可笑、可怜、可悲、可惜的场景！

这些企业家、管理者的认识误区反映出更深层次的人性弱点——感性与理智之间，往往更偏重于感性。人们向来崇拜英雄主义，崇拜英雄、伟人，更愿意看到那些出彩的表现。评价一个人的时候，感情因素往往大于理智因素，更加注重所谓的印象分。然而，一个杰出的企业，一个成功的组织都是由平凡的人组成的。正如现代管理学之父德鲁克所说：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”。企业的目的是盈利，盈利的手段是用人，如何通过平凡的人创造出不平凡的企业才是管理者的重点关注地带。

另一方面，在目前这个快速发展的时代，人们越来越追求功利性，更偏重于追逐短期内达到目的获得成功的途径。这也造成了老板们普遍存在的浮躁心态。总想找“西药”来快速治好自己企业的病，找救火队长来力挽狂澜，立竿见影。殊不知，救火队长为了立竿见影，往往牺牲企业的长期利益，来做到短期利益增长，如贸然的降价以提高销量；使用以次充好的原材料，却损害了企业口碑；想尽办法让经销商进货，提高销量，但库存转嫁并没有带来真正的销量。企业的问题往往是一个系统问题，更需要防火队长们“中药”式的调理再辅以“西药”式的治疗。

老板如何走出误区？

老板如果不能慧眼识珠，往往会造成人才流失。一向默默无闻，工作“平凡”的防火队长离职了，一时可能不会对企业的正常运作产生太大影响。然而过一段时间后，原本只需一个人负责的工作却频繁出错，甚至将原本一个人的工作分配给两个人去做都得不到效果，这时老板不得不请来救火队长，寄希望于救火队长能够承担起原先防火队长的责任。

这时会容易出现两种情形，第一，老板请来的救火队长属于防火型的，并不能起到立竿见影的救火效果，老板觉得不适合将其解聘；第二，老板请来的救火队长正属于“消防员”类型的，短期内确实解决了问题，得到老板的重视，在今后的工作中仍然疲于救火，工作风生水起，却并没有从根本上解决问题。

然而，从企业的长远发展角度考虑，解决经营管理中所出现的痼疾才应是企业长久生存的法宝，因此，老板在用人时更应关注防火队长的价值，最大程度地给予这类经理人足够的认可。

经理人的思维误区：不当防火队长，只当救火队长

有些防火队长由于得不到应有的认同，久而久之就会产生消极的态度。一种经理人出于职业追求，会选择其它更适合自己发展，更重视预防问题的企业；另一种经理人可能会采取保留能力的方式，在工作中对可能出现的问题视而不见，坐等问题爆发再采取救火措施，以此展示自身的才华，引起老板的重视，久而久之转变为救火队长的行列。

朋友的回答让我很意外，但事后也想通了很多问题。

经理人，为什么还是要做防火队长？

从个人的职业发展而言，作为经理人，应该具备长远发展的职业眼光。选择做防火队长还是救火队长呢？笔者认为，经理人应具备防火队长的意识，具备从本质上发现“病理”，防治问题再次发生的能力，不应只局限于急救动作。

正所谓“欲穷千里目，更上一层楼”，视野开阔、远瞻性的经理人对于企业的长久发展所起到的作用与“救火队长”短期的“抢镜”作用是不可相提并论的。退一步说，即便经理人所起到的“防火”作用，并没有引起老板意识到自己的价值和能力，也应该尽力做事，做出成绩，这既是职业道德的操守，也是对自己能力的锻炼和提升。即便以后要择木而栖，先前企业的成绩也是一个重要的砝码和敲门砖。

来源：欧赛斯品牌战略