摘要：有人这样认为，娃哈哈在宗庆后时代，是企业，但更是一套基于对宗庆后个人魅力诚服的人情体系。而如今宗馥莉接手，被视为抛弃了宗庆后式的娃哈哈企业文化。她希望将娃哈哈打造成一个以效率为导向，充分引入竞争机制，以业绩结果为优先的科学管理运行的现代化企业。宗馥莉执掌300

有人这样认为，娃哈哈在宗庆后时代，是企业，但更是一套基于对宗庆后个人魅力诚服的人情体系。而如今宗馥莉接手，被视为抛弃了宗庆后式的娃哈哈企业文化。她希望将娃哈哈打造成一个以效率为导向，充分引入竞争机制，以业绩结果为优先的科学管理运行的现代化企业。宗馥莉执掌300多天，娃哈哈一再被推上风口浪尖，而更多的声音，来自于娃哈哈内部的质疑甚至反抗与抵制，近期，乃至于有不少文章用“分裂”、“面目全非”形容当下这个食品国民品牌巨头。

在本文正式展开之前，我们不妨先做一个假设性的思考，如果依然是宗庆后在世，娃哈哈维持原来的模式，它还能走多远？或者说，娃哈哈如果不改革，是否还有会市场竞争力，又能坚持多久？

5月15日，娃哈哈饮用水由今麦郎代工的新闻上了微博热搜。吃瓜群众疑惑的是，娃哈哈作为饮料赛道的王者，饮用水怎么还需要今麦郎代工？当日上午，娃哈哈集团发布的一则声明称：“我司和今麦郎确存在委托代工关系，代工期间我司自查发现个别批次纯净水产品未通过出厂抽样检测。自2025年4月起，我司已终止与相关代工方的合作。”

可见这事被曝出来的原因是娃哈哈发现今麦郎代工的产品有个别批次不合格，两家闹掰，所以“露馅”。而媒体想知道的是，娃哈哈的产能产线哪去了，为什么需要代工？如果娃哈哈的水是今麦郎生产，那消费者干嘛不选择更便宜的今麦郎？

娃哈哈集团回应记者表示，“去年因水产品市场需求快速增长，故产品结构对应调整，导致公司出现产能紧张，我们迅速启动了应对措施，委托代工厂生产同时进行自有设备改造与投资新建工厂。目前，我们已完成18条高速产线的布局，并新建落成多个现代化工厂，现阶段公司产能会随着新产线的投产稳定供应，完全实现自主生产”。

6月3日，21世纪经济报道披露，导致产能不足的，是因为从今年年初以来，娃哈哈已关停了18家分厂的生产线，涉及深圳、重庆、天津、陕西咸阳、浙江衢州、沈阳等地分厂。而其中颇为暗藏玄机的是，这些被关的18家工厂，都并非由宗馥莉百分百控股。

信息显示，以黑龙江双城娃哈哈乳品有限公司为例，公司两大股东分别为荣泰企业有限公司（英属维尔京群岛）持股60%、浙江启力投资有限公司（宗馥莉100%实控）持股40%。除了宗馥莉本人，双城娃哈哈主要成员还有宏胜饮料的“关键人物”祝丽丹、严学峰、丁秀娟，两位董事分别为杜建英、宗继昌。

类似的，沈阳娃哈哈荣泰食品有限公司的股权结构，同样为荣泰企业有限公司（英属维尔京群岛）持股60%，浙江启力投资有限公司（宗馥莉100%实控）持股40%。该公司主要成员中，除了宗馥莉、严学峰，三位董事分别为杜建英、宗继昌、宗婕莉。

而杜建英、宗继昌作为宗庆后时代的元老，有媒体披露他们与宗庆后关系深厚，却与宗馥莉存在重大意见分歧。

另一方面，在今年1月份，宗馥莉还试图将娃哈哈商标所有权从娃哈哈集团有限公司转移到杭州娃哈哈食品有限公司。据国家知识产权局商标局官网显示，娃哈哈集团正对“娃哈哈”系列商标进行转让，目前“申请收文”环节已结束，申请日期为2025年1月21日，涉及“娃哈哈”系列商标共计387件。

据企查查显示，娃哈哈集团有三大股东，第一大股东为国资杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司，持股46%，第二大股东为宗馥莉，持股比例为29.4%，第三大股东为杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会），持股比例为24.6%。

而杭州娃哈哈食品公司法定代表人是宗馥莉，公司同样也有三大股东，但股权结构与娃哈哈集团完全不同。其中杭州娃哈哈宏振投资有限公司持股51%，娃哈哈集团持股比例为39%，而宗馥莉100%持股杭州娃哈哈宏振投资有限公司，叠加宗馥莉在娃哈哈集团29.4%的持股，穿透下来，宗馥莉持有杭州娃哈哈食品公司的股权比例超过60%。也就是说，杭州娃哈哈才是宗馥莉绝对控股的。

新华社旗下的经济参考报在6月6日发表文章认为，国资虽为娃哈哈集团第一大股东，但国有股东的权益被“悬空”：改制时国有股权转让款未实质性收取，此后国有股权分红也没有取得。

一些分析人士认为，娃哈哈品牌以及整个企业的经营规模由宗庆后做大做强，在娃哈哈体系中，国资的参与向来很少，所以，从既成事实角度看，娃哈哈是否属于宗家私产，不言自明。宗馥莉接手之前，在娃哈哈集团之外，就已经形成了大量由宗庆后百分百持股的“体外公司”，包括遍布各地的工厂、销售公司等等。据此可见，早在宗庆后时代，娃哈哈就已经在某种程度上在去国资化，只不过宗庆后碍于情怀未能如此明显且激烈。

观察者网的文章言辞激烈地称，“（宗馥莉）对原有企业价值观和管理文化的改造，几乎等同于背叛。”笔者认为，抛开宗馥莉对娃哈哈股权的一系列操作在法律及情理意义上的对错不论，单就企业经营管理层面的改革，对娃哈哈这样的老企业来说，是必须的，只不过宗馥莉的行动比较激进。

宗馥莉最“得罪人”的地方，可能是对他父亲那些曾经的老臣、以及娃哈哈的老员工开刀。

在2024年，宗馥莉对娃哈哈集团人员进行了大规模调整。高管层面，娃哈哈集团的管理层基本被替换成了宏胜集团的高管，涉常务副总、销售公司总经理、行政总监、供应部部长、企划办主任、财务部长、基建部长等。员工层面，自2024年开始，娃哈哈集团（包括有股权关系的成员公司）大部分员工被要求转签合同到宏胜集团。

娃哈哈集团对外称，这是为了建立更加高效、合规的现代化企业。

另一方面，是宗馥莉对娃哈哈曾经赖以为胜的“联销体系”的改革。宗庆后建立的联销体系是娃哈哈层层分化的销售体系，形成从总部、省区分公司、特约一级批发商到三级批发商，最终到达零售终端的网络，确保娃哈哈的产品渗透到“村镇市场”。

在业绩目标的控制上，宗庆后曾指出，联销体系的关键在于保持甲乙双方的利益平衡。娃哈哈通过合理的价格体系进行利润分配，确保每级经销商都有适当的盈利空间。同时，娃哈哈还通过收取保证金、承诺高利息等方式，进一步激发经销商的销售积极性。这种利益共享、风险共担的机制，使得娃哈哈与经销商之间形成了一种紧密的合作关系，共同推动市场的拓展。

在宗庆后时代，娃哈哈的经销商是层级制，与公司成为命运共同体，经销商与经销商之间不存在竞争关系，但宗馥莉引入了“竞争机制”，让经销商之间展开竞争，靠效率和销售规模享受不一样的政策待遇。宗馥莉逐步淘汰中小经销商，利用 “竞标制” 筛选大型经销商，同时积极与电商渠道合作，试图重构经销商体系。

竞争、目标考核、差异化对待，必然导致曾经那些那些忠诚于宗庆后几十年的老经销商感受不佳。

即使在宗庆后时代，娃哈哈老化，缺乏核心爆款新产品的趋势已经十分明显。从目前娃哈哈赖以生存的拳头产品包括饮用水、八宝粥、营养快线、AD钙奶等产品，几乎都面临着市场萎缩的窘境。数据显示，2024年1月至2025年1月，娃哈哈包装水的份额经历10个月的突然猛涨，尤其是2024年3月涨至17.9%，最高至5月的20.04%。此后逐步回落，到2025年1月已至16.79%。

宗馥莉接手后的一年里，娃哈哈积极推出了苏打水、保健品、无糖茶饮料等创新品类，推动品牌年轻化，但目前从市场反响来看，似乎并未激起太大的浪花。

5月12日，娃哈哈公众号“娃哈哈家园”，出现了一款名为“娃小宗”的无糖茶饮料。工商信息显示，“娃小宗”商标申请人为宏胜集团，商标分类为啤酒饮料、方便食品、食品与医药。

另一方面，在2024年，娃哈哈还尝试进入纯果汁及功能性饮料赛道，推出双柚汁复合果汁 及100%苹果汁、晶睛叶黄素维生素A饮料等。

在娃哈哈集团2024年销售会议上，宗馥莉宣布，2024年，娃哈哈“成功拉齐了10年前的业绩规模”。目标是目标，行动是行动，对娃哈哈来说，独创性的产品、强势的营销以及与经销商命运与共的共赢机制是宗馥莉依然需要重点思考的三大维度。宗馥莉带领下的新娃哈哈，迫切需要以新爆款产品未核心的一场巨大胜利。

来源：商业深度观察