摘要：“2022年，在付费会员店超市异常火爆的情况下，手机里也新增了两个购物软件，一个是山姆会员店 APP，一个是麦德龙会员店APP，并分别办了年卡。”夏安表示。

麦德龙的困局反映了传统批发零售企业在新时代的普遍挑战。

作者/晴山

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弃卡

家住北京的夏安称，已经很久没有打开手机软件中麦德龙的APP了。

“2022年，在付费会员店超市异常火爆的情况下，手机里也新增了两个购物软件，一个是山姆会员店 APP，一个是麦德龙会员店APP，并分别办了年卡。”夏安表示。

但在随后的体验中，麦德龙的表现让夏安很不满意。

夏安对《灵兽》表示，虽然当时麦德龙的粮油蔬菜还能让自己选择下单，但是在随后一年的购物体验中却有多次购物都让自己感到很无语。

她称，线上显示有货，但在将商品加入购物车结账后，临近送货点服务人员才打电话通知有些商品暂时没有货。

“麦德龙的到家业务和服务方面的暴露出了明显不足。”夏安称，会员年卡到期后就果断放弃充值，虽然手机中还保留了麦德龙的APP，但是后来再没有在上面买过东西，也只是偶尔上去浏览一下，看看有什么新变化之类的。

除了夏安，家住上海的王阳近几年也对麦德龙产生了不满。

她对《灵兽》称，自己家附近就有一个麦德龙，之前货品很全，在那里可以买到很多别的大超市买不到的东西，但是前几年开始对个人收费才能进店购物后，感觉产品也不过如此，而且从购物体验上来说，也无法让自己成为这家超市的忠实顾客。

“虽然经常路过麦德龙，而且现在非会员也能进店购物，但算下来也已经有几年没进去过了。”王阳称。

同在上海开烘焙店的琪琪告诉《灵兽》,自己从2016年就开始在麦德龙购买食材原料，每个月大概两三万元左右，但是自2021年开始对个人消费者收费开放，曾经的“批发氛围感”已经没有了。

“加之进口的奶油、巧克力等核心原料供应不稳定，更重要的是某些平台同类商品价格低至15%，且配送更快。就放弃了在麦德龙这里购买食材原料。”琪琪称。

当然，这只是个例，并不能代表整体，但这也从侧面说明了一些问题。如今，夏安只保留了山姆的会员卡。

而相比Costco通过“亏本卖会员”锁定高净值家庭、山姆用“会员费占利润60%”的模式确保服务投入，有着良好基础的麦德龙，在会员制商业模式中并未建立起真正不可替代的差异化价值。

对此，业内人士对《灵兽》称，零售行业应该认识到会员费的本质是“服务承诺费”，当承诺价值无法兑现，客户流失将是必然。

自2019年物美集团收购麦德龙中国80%的股权后，也标志着这家德国零售巨头正式由外资控股转向本土化运营，然而，值得一提的是收购后的整合过程并非一帆风顺，且面临品牌定位模糊、供应链整合难题、市场竞争加剧三大核心问题，进而陷入转型困局。

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战略摇摆，陷入转型困境

六年前，麦德龙集团、物美集团以及多点联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。

称在交易完成后，物美集团将在共同建立的合资公司中持有80%的股份，麦德龙将继续持有20%的股份。2020年4月23日，物美完成麦德龙中国的收购，斥资119亿元。

物美收购以后，试图将麦德龙从B端向C端拓展。

2020年年底，业内的付费会员模式火爆，本来拥有大批B端会员店的麦德龙开始大规模发展个人会员，2021年6月，物美主导的麦德龙首次推出两家PLUS会员店，分别位于北京和成都，会员费为每年199元，和山姆一样，顾客购物必须办理会员卡。

同年11月，麦德龙开始大力推进会员店模式，宣布将全面布局会员店，计划将中国市场100家门店全部改造为会员店。这也意味着麦德龙从此前主要服务B端客户，转变为同时服务于B端客户和C端会员的模式。

2021年11月27日，麦德龙在北京、成都、南京、青岛、大连、无锡、长春、常州八座城市开出16家会员店，一口气追上了会员店赛道的头部玩家。截至2022年11月，共开23家门店。

突飞猛进发展会员店的麦德龙，在2023年后却没有再公布新的改造进展，直到2024年1月，麦德龙开始出现关店情况，陆续关闭了成都、上海、武汉、北京四地的4家门店，对外均宣称闭店改造。

同年6月，现有的会员店也开始发生变化，有消费者称，麦德龙已经面向消费者开通了免费会员，消费者只需简单注册为免费会员即可进店购物，麦德龙会员店又重新对非会员顾客开放。

对此，行业人士称，这种反复的策略调整，无疑影响了品牌的形象和会员的忠诚度。且麦德龙此前依靠B端会员制建立壁垒，但物美主导后尝试向C端扩张，会员门槛降低，导致B端客户体验缺乏差异化。

从消费者可以随意进入，会员门槛降低，削弱了企业客户的专属感，到商品结构调整增加普通快消品减少高端进口商品，使得部分消费者认为麦德龙“不再专业”且逐渐向普通超市靠拢，再到C端消费者认为其价格偏高，不如山姆会员店与Costco有吸引力，进而使得长期以“仓储式批发”“企业客户服务”和“严控品质”著称的麦德龙，原有优势被稀释，品牌定位与形象开始模糊化，导致原有核心客户的忠诚度下降。

对此，灵兽传媒创始人陈岳峰表示，会员店To C与To B是两种不同的经营模式和概念，原则上是不一样的。例如，C端消费者与B端的消费者的采购需求、采购品类、对品质的要求，以及整个物流方式也都是不一样的。

不得不说，麦德龙中国目前正面临着从B端专业批发到C端市场的转型困境期。而原先依托德国总部资源获取稳定进口商品的供应链优势，在遇到本土化主导的运营冲突下，供应链整合难题也进一步显现。

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供应链整合难题

物美收购麦德龙中国80%的股权后，曾被视为中国零售业最大外资并购案之一，然而收购后，麦德龙中国的经营业绩持续承压，据欧瑞国际《中国现代零售渠道报告2023》数据，2021-2023年复合增长率仅1.2%。进口商品SKU数量从2019年的5800个缩减至 2023年的2800个，减少达52%。而这其中核心问题直指供应链整合失效。

2020年到2023年，据中国连锁经营协会《2023年中国B2B零售市场发展报告》显示，原麦德龙企业客户平均采购额减少35%-40%，主要流向数字化采购平台。从物美集团债券说明书来看，2023年后麦德龙中国库存周转天数从45天增至58天，进口商品SKU减少52%。

回顾麦德龙中国原有的供应链优势，2019年的数据显示，欧洲直采占比35%，尤其酒类、乳制品、工业品具有不可替代性。

从B端定制化服务上来看，之前支持整托采购、月度账期、紧急加单等，这也使得麦德龙俘获了很多忠实的B端客户。例如，上海一家德资餐厅每月采购5万欧元德国啤酒，主要是依赖麦德龙稳定得供应。

再对比物美本土化改造之后，对比麦德龙中国内部经营报告来看，2019年进口商品占比35%，欧洲供应商210家，采购决策周期3天。到2023年进口商品占比18%，欧洲供应商数量89家，采购决策周期7天。而这也进而导致了不少B端客户的流失。

例如深圳的一家五星级酒店引法国奶酪断货，而转向专业进口商采购。除此之外，被收购后的麦德龙中国B端与C端供应链的体系冲突显现。

2021年物美将麦德龙B端仓库与自家C端仓合并，据中国仓储与配送协会《2022中国零售物流运营报告》跟踪检测北京、天津3个合并仓的1500笔订单后的专项案例显示，2021年Q3物美完成华北区仓配体系整合后，麦德龙中国B2B订单准时交付率由94.7%降至76.8%，生鲜商品损耗率从3.2%升至11.4%。据普华永道对物美供应链的专项审计（2022年4月）显示，仓库合并后分拣错误率上升12%，冷链断链时长日均增加2.7小时。

这使得B端客户满意度从开始下降，从麦德龙中国《2021年供应商大会内部简报》客户满意度从2020年的82分将至2011年的63分。清华大学零售研究中心2023年《零售业并购整合风险研究》显示，物美与麦德龙仓网整合导致B端客户月投诉量增长320%。

进而也导致了客户的流失。据《美团研究院2021餐饮供应链白皮书》指出，在华北市场，美团快驴2021年新增14.3的中小餐饮客户来自麦德龙用户。

值得一提的是，被收购后的麦德龙中国，物美强制使用多点系统，但却无法支持B端特有的增值税发票拆分功能。另外，据中国连锁经营协会《2022年零售业供应链技术应用白皮书》显示，麦德龙中国的预测补货技术仍依赖人工经验+基础ERP，准确率68%，冷链温控覆盖率65%，而对比山姆会员店其预测补货技术已使用AI算法（SAS平台），准确率达92%，冷链温控覆盖率95%。再对比盒马来看，其预测补货技术使用自研AI系统，准确率 89%，冷链温控覆盖率达98%。

从行业对比来看，麦德龙中国的智能技术显然不足。

另外，2021年物美将麦德龙中国的零售与供应链业务拆分，后者更名为麦德龙供应链。

2024年6月，麦德龙供应链向港交所提交上市申请。据麦德龙供应链招股书，其作为一家食品快消供应链解决方案服务商。但该招股书在12月28日因有效期满6个月而失效。

同年12月，麦德龙供应链更新招股书，新增了2024年上半年的业绩数据，继续推进其上市计划。

有业内人士认为，当下麦德龙供应链仍然没有解决六成收入依赖物美系、线下零售门店发展空间有限等问题，而上市是压力之下的无奈之举。

无论如何，按照目前的零售趋势，麦德龙和物美超市的未来会继续艰难，相比之下，供应链成为了最有可能增长空间的板块。

对此，业内人士对《灵兽》称，从被物美收购的麦德龙中国的案例来看，零售并购的供应链整合绝非简单“1+1”合并。未来需在客户需求分层、差异化运营、关键技术投入，等方面深度改革，否则将持续面临市场份额流失风险。

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竞争加剧，市场受双重挤压

中国付费会员店市场近年来呈爆发式增长，从研报数据来看，2023年市场规模破400亿，年增长率达25%，预计2025年将超过800亿。

市场虽然火热，但竞争加剧。不管是从B端还是C端或者线上业务来看，麦德龙正面临着竞争对手的全方位的挤压。

首先，先从B端市场来看，麦德龙的客户流失不断加速。

之前，麦德龙长期服务B端客户，其商品种类、店面布局、运营模式等，均围绕企业采购需求而设计。

比如说，其大宗商品包装、仓库式店面布局，以及严格的采购流程等，都是为了满足企业客户批量采购、成本控制等需求。然而，当转型拓展C端业务，走付费会员制模式时，麦德龙未能将自己的新业务做清晰的分层清晰界定。

同时，面对各地供应链不断转型优化的当下，例如鲸喜仓，以及美团快驴等竞争平台的价格更低、配送更快的竞争，麦德龙的B市场也在被不断挤压。

其次，从C端市场来看，麦德龙会员增长遇到挑战。

从当下来看，凭借强大全球供应链资源、丰富会员制运营经验和品牌影响力的山姆会员店、Costco正在中国市场加速布局，争夺中国市场的中高端消费群体。

除此之外，本土商超品牌也在加速布局，大润发的M会员店、盒马推出的盒马X会员店，以及不收会员费却胜过会员店的胖东来等，这些本土品牌结合自身的优势和本土市场特点，进行创新和差异化竞争。

在市场竞争加剧的环境下，各付费会员制零售企业纷纷在商品价格、会员权益、服务质量、店面环境等方面不断升级。例如，从最初的简单折扣优惠，到现在的专属服务、免费停车、积分兑换、生日福利等多样化权益。

而从上商品价格方面来看，各品牌通过优化供应链、降低成本，不断强化自有品牌等，来给会员提供更具质价的商品。

对比麦德龙，不管是在商品服务创新还是商品差异化，亦或者是数字化营销等方面，都未能未能形成有效的竞争策略刺激C端，以至于在激烈的竞争中逐渐迷失。

再次，从线上业务来看，据中国连锁经营协会《2023仓储会员店数字化排名》显示，麦德龙中国线上业务评分为6.5，远低于行业平均的8.2分。从关键的短板来看，其小程序用户仅120万，而山姆会员店小程序月活用户是380万
，另外，麦德龙中国的线上SKU覆盖率为35%，而山姆会员店线上SKU覆盖率为85%。

此外，据QuestMobile《2023零售APP活跃度报告》显示，麦德龙APP数据MAU（月活）为132万，行业排名第18名，用户停留时长4.2分钟，而山姆会员店用户停留时长为12.6分钟。

很显然，相比于山姆会员店的小时达，以及配送更快体验更流畅度的京东、盒马到家服务，麦德龙的线上到家业务并无优势。

整体来看，被物美收购后的麦德龙中国，核心矛盾在于如何平衡B端专业性与C端规模化，以及整合外资与本土企业的差异化基因，避免B端C端市场重叠。若无法解决上述问题，麦德龙可能陷入“两头不讨好”、“两头都不靠”的困境，进而失去在激烈市场中的独特性。

当然，麦德龙的困局也反映了传统批发零售企业在新时代的普遍挑战——既要应对低价竞争和线上化趋势，又需平衡重资产模式与灵活转型的需求。而更残酷的是，若转型失败，可能面临进一步被分拆或被收购的命运。（灵兽传媒原创作品）

来源：灵兽传媒