摘要：内容来源：本文来自量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。分享嘉宾：王育梅，AACTP培训认证协会首席领导力教练兼领导力学院院长，《领导力行动学习手册》译作者。
内容来源：本文来自量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。
分享嘉宾：王育梅，AACTP培训认证协会首席领导力教练兼领导力学院院长，《领导力行动学习手册》译作者。
一、人才发展“缺钙”的三大痛点
什么是领导力？每个人都有自己的理解和认知。
当我们对领导力缺乏统一认知时，如何让大家在定义不清晰、边界范围不明确的情况下培养和发展领导力？这是第一个非常简单且重要的问题。
我们把它拉到具体的场景来看。
① 层级割裂问题：基层、中层、高层使用不同能力模型
在运营过程中，每个企业都会进行不同层级的人才培养。然而，在实际人才培养实践中，我们发现各层级之间存在着语言不统一的问题。
具体而言，企业内部自行开展的培养工作，所运用的方法、工具以及遵循的方法论，并非源自统一的体系。具体如下图所示：
这种情况下，从基层到中层再到高层，企业各层级仿佛处于不同世界，这显然是不合理的。
针对这一问题，我们可以使用LEAD NOW!赋能领导力教练中的工具方法来解决这个问题。
具体如上图所示，赋能领导力模型，可以作为企业不同层级管理者能力建模的“完整素材库”，这里包含了所有层级管理者所需要的能力。这些能力不仅仅是一个词条，背后有行为和能力描述的支撑，以及一些可以落地的方法。
如此，我们可以将每个层级的领导力基于这个模型构建，形成统一的语言。
那领导力模型具体怎么应用？
以苹果乔布斯为例，下图是乔布斯经典的新产品发布画面。
在这个过程中，我们看下他更关注什么？是把事做好还是把人管好？显然，他更加关注如何将ipad产品发布出去，让大家感受到的是永远改善消费者用户体验，即“关注事”的层面。
另外一个问题是对内还是对外。对内指的是公司内部可控范围之内，对外指的是客户、商业合作伙伴等。这个场景下的对象是“关注外部”。
因此，在领导力象限中，绿色区域是他特别擅长的象限。大家可以看到，绿色象限中具备的是客户导向、有效沟通、演讲技巧和战略思维，这些都是乔布斯特别擅长的能力。
再来看另外一个乔布斯案例。
如上图所示：当时乔布斯还很年轻帅气，他激励百事可乐CEO，问他是想卖一辈子糖水还是与他一起改变世界。最终，这位500强企业CEO跟随当时还是创业公司的老板离开，加入了早期的苹果。
这个过程中，他在关注事还是人？这很明显是与人有关。这个人是内部的还是外部？属于外部。
所以，对应到象限中是紫色区域，这时候乔布斯擅长的能力是变革，比如苹果最初的产品设计，以及激励承诺、创新以及组织智慧等。
以上内容，这是我们所熟知的乔布斯，但还有一部分可能大家不太知道。纽约时报称乔布斯为伟大的暴君。
我们发现他对内部所有人，比如程序员和工程师，他们做的程序、工具和方法都非常糟糕，他认为每个程序员都是一无是处、笨蛋和傻瓜。
因此，我们可以明显看到乔布斯非常擅长外部能力，而在内部是他的短板和不足。
因此，通过这一具体事例，我们可以通过领导力模型，明确自身的优势和不足，从而精准定位自己的长板与短板所在。这是能力识别的关键要点所在。
领导力模型应用到公司，比如为基层、中层和高层每个管理者进行全身体检、测评。其中一个重要的任务就是识别管理者的能力长短板。
针对基层员工及管理者，我们明确其所需具备什么样的能力，中层需要什么样的能力，并在测评时找到并形成共性能力词条和关键方向。
通过这个过程，可以将领导力模型结合不同层级管理者所需的关键发展路径相结合，进一步细化至各层级管理的具体优势领域。
以基层管理者为例，他们往往侧重于管事。中层管理者则需要兼顾管人和管事，但侧重于关注内部。而高层管理者则首要关注外部环境的变化，同时，随着层级的提升，对人的关注逐渐增加，而非仅仅聚焦于管事。
当然，展示的模型仅为一个简化的示意图。由于每家企业都有其独特性，因此不存在完全相同的人才画像。所以，我们可以通过类似的方式将各个层级及管理者的能力等级以及关键能力识别出来。
这样一来，我们不仅能够构建起从基层到中层再到高层的能力模型，还能在统一的领导力语言体系内明确这些能力，从而有效解决我们在人才管理中遇到的首要问题——缺乏统一的语言标准。
② 环节断层问题：测评-培养-教练辅导三个环节工具不统一
企业在进行人才培养项目时，一般会进行人才盘点，比如，了解人才的具体情况，包括其长板和短板。
盘点后，我们将其结合，识别出不足和需要补充的部分进行培养和发展，完成后就是后续的跟进辅导和支持。
通常来讲，无论基层、中层还是高层，只要是管理类的培养项目和人才培养项目，可能都涉及到测评、培养和教练辅导这三个环节。
然而，就领导力项目而言，我们发现过往多数情况下，没有一家公司能够将这三个部分完整地有机整合并提供给我们。
许多测评公司仅专注于测评服务，而培训课程虽丰富多样且与领导力相关，但往往缺乏从前端测评到人才培养等具体学习内容，即便存在相关内容，后续的辅导与支撑环节也较为薄弱，教练体系更是各家各派，三者环节之间呈现割裂状态。
在这种各环节无法协同配合的情况下，如何为管理者提供有效的支持以产生切实的成果？这正是我们需要着力解决的问题。
所以，我们期望构建一套系统的解决方案，借助统一的工具和方法体系，实现各个环节的紧密衔接，从而助力管理者达成预期目标。如下图所示：
首先，测评的目的不仅仅是评价，而是明确接下来的培养方向。在人才培养过程中，关键在于确定培养重点，识别需要发展的关键能力。
其次，在培训时我们会讨论很多工具、方法和管理理念。然而，知道并不等于做到。一个好的培训一定能够将学习转化为实践，最终变成有效的行动。
最后，任何学习过程都需要辅导和纠偏。通过这种方式，可以将人才培养体系的工具、方法内化为自身构建、实施并持续优化迭代的体系，从而建立自己的语言系统。
总之，以上就是我们讲的第一个痛点，即层级之间的不一致以及每个环节工具方法不一致的问题。
① 个性化缺失：统一课程无法满足差异化需求
在人才培养方面，你会发现大部分培养项目都是千人一面。什么叫千人一面？以中层管理干部培养项目为例，具体如下图所示：
不论你来自哪个部门，也不管你是刚加入的，还是已有一定工作经验的从业者，所采用的方式和方法都是完全相同。
事实上，我们发现没有完全相同的个人和管理者，大家的每个观点都不尽相同。然而，当前提供的培养内容却一模一样，内容上显得千篇一律。
具体怎么解决？
② 双维度解决方案
第一，个人层面：通过职业发展路径识别关键能力
假设在未来1至3年内进行职业规划发展，你期望下一步能够晋升到某个理想的工作职位，比如运营部经理岗。若想达成这一目标，就需要发展或提升一些特定能力。
那么，从你现在的工作状态到你期望晋升的运营管理部经理这一职位之间，究竟存在哪些差异呢？是侧重于管人还是管事，是偏向内部管理还是外部管理呢？
我们来对比分析一下。
首先，运营管理岗位可能更多地涉及具体事务，且以内部管理为主。作为部门经理，不仅要业务出色，还需带领团队，因此更要注重人员的管理。
所以，一旦明确了要成为运营经理的方向，接下来的发展方向可能就在第三象限，即着重发展自我与他人的关系管理能力。
其次，在这个过程中，我们可以寻找一些关键要素，比如教练式管理能力。从个人角度来看，我们需要明确哪些能力的发展是至关重要的。
通过这种方式，每个人的发展路径和未来发展方向可能会有所不同。如此一来，我们便能确定每个人可能需要发展的能力。
第二，组织层面：根据业务工作重点匹配能力发展
回到组织层面，如下图所示：不同业务工作的重点匹配的能力也不同。
比如，第一象限是从无到有地构建一件事情。正如乔布所说，如何让大家通过显性直观的方式看到产品的价值，这部分可能就是管理，需要重点关注的新业务和新环境。
此外，还有另外一个层面，即从无到有到从有到优。我们要不断持续优化这件事情，当它能够超越竞争者，甚至超越自己时，就要关注第二个象限的发展。而对应在这个象限的管理者，工作的重点就不太一样。
以此类推，就不展开讲了。
总之，从组织层面考量，不同工作或部门的发展重点与关键聚焦点每年或有差异，关键在于明确自身的关键关注点在哪里，那需提升的能力就在哪里。
虽然我们学习了很多线上学习内容，找到了一些技能关键点，但如何落实改善行为肌肉记忆还需要解决。毕竟，知道或者理解不等于做到。
① 避免学用分离：聚焦柯氏评估第三级行为改变层
上图是柯氏四级评估模型。这里只讲3个重要结论：
第一，一级与二级正相关，如果学员在学习过程中反应好、感受好，他们就会记住很多内容并愿意学习，学到很多干货。
第二，三级和四级正相关。如果选一种行为改变，他就会有业务成果。反过来讲，如果成果不一样，他的行为肯定不太一样。
第三，为什么过去的培训不落地？这与第三个结论相关，即二级与三级之间没有明显关系。也就是说，上课做得再好，与工作中的改变之间也没有必然关系。简称知道不等于做到。
从这个层面来看，现在很多企业更加关心的不是上多少课，而是如何让培训落地，产生成果和成效。
由此，当我们将更多精力放在第三级行为改变上时，3级与4级正相关，即一旦你的行为发生变化，很快就会出现结果。
所以，在进行领导力培养时，关键在于聚焦行为改变。
② 改变行为固化难题：提供拿来就能用的行为改变工具
在做行为改变时，我们认识到，一定要有实用的工具。
比如，作为管理者，过去不需要工作汇报，而现在需要进行，那么提升其在绿色象限的公共演讲能力便显得尤为重要。此时，一套能够立即改善和提升演讲技巧的方法就显得尤为关键。
换个场景，你现在刚被任命为新项目负责人，要建立多个不同部门联合的项目组，号召大家共同行动。这时可能在第四象限变革管理中，积极承诺是关键能力。
再比如，一个员工由一个优秀的骨干转变为一个管理者。在这种情况下，他不仅要能干好事情，还要让大家一起协同，如何实现有效的分工和授权是基本管理者最重要的任务。
所以，我们需要转变认知，改变与团队和他人沟通的方式和方法。
因此，每个人都需要一种能力应对自己工作的现实情况，并且背后需要一些工具和方法支持，这样才能落实到行动上。
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来源：量子教育
