摘要：当消费市场在“升级”与“降级”的争论中摇摆，宠物行业却长出了新的可能：这个被冠以“情感经济”的赛道，既承受着养宠人预算收缩的压力，又因科学化、精准化喂养需求的井喷，诞生了新的增量。

当消费市场在“升级”与“降级”的争论中摇摆，宠物行业却长出了新的可能：这个被冠以“情感经济”的赛道，既承受着养宠人预算收缩的压力，又因科学化、精准化喂养需求的井喷，诞生了新的增量。

但分散的市场格局下，配方同质化、营销内卷化的混战，也让行业陷入“人人有机会，却难有破局者”的僵局。

凯锐思的突围，提供了一个极反直觉的样本：最近两年以年均20%的增速逆势上扬，揽获1500万用户，并将售后率压至行业平均水平的1/3——这组数据背后，是一场与行业共识背道而驰的“叛逆”。

当品牌扎堆比拼高端食材、豪掷营销费用时，凯锐思创始人朱长林却用“10元/斤的大众定价”做出了“科学养宠、专宠专用”的精细化方案，用极致性价比降低科学喂养的门槛。

这个故事的起点并不是商业野心，而是2015年的一场公益救助，“在社会上，最受瞩目的肯定是那些处于塔尖的‘优秀’养宠人群，也吸引了很多品牌为他们服务。但当我们看到大量被弃养、等待救助的动物时，就不禁会想：既然大家都那么喜爱宠物，那么是什么难题导致了这种状况？”

他发现，成本和预算是很现实的一大因素，这段经历埋下了凯锐思的初心。

但逆流而上的代价，往往比想象中更残酷：用户对“平价专业粮”的天然质疑，让凯锐思在很长一段时间里陷入负面舆论。

朱长林却报以异乎寻常的坦然：“他们愿意对大众定价和精细化解决方案之间的不对称提出质疑，恰恰说明他们是有需求的。”

于是，一场自我剖白的透明化实验被推至台前。公开原料溯源、研发过程乃至商业模式，以最大的诚意消除用户疑虑，建立信任。

创业 8 年，凯锐思的年营收已经超10 亿。但朱长林的目光已经不再停留于单纯的数字游戏：“我的底层商业思维经历了从促成交易向创造用户价值的转变，核心驱动力也从机会驱动转变为使命驱动。”

这份超越商业价值本身的使命感，也让品牌心智完成了从“性价比宠粮”向“科学喂养、高质价比品牌”的关键蜕变。

它也印证了一个朴素的真理：在信任比黄金更稀缺的时代，只有把用户价值刻进基因，才能让“逆势增长”成为一种必然。

对话 | 朱长林

编辑 | 一 町

浪潮新消费：凯锐思这几年的发展如何，随着服务用户数量的快速增长，你们面临的最大挑战是什么？

朱长林：过去2年，我们的年营收平均增长率约为20%。

全中国养宠人数在9000万左右，而凯锐思的用户总数已经超过了1500万，这是一个值得骄傲的成绩。

另外，在过去2年里，我们没花太多时间向公众介绍凯锐思，而是把更多精力放在了中后台，尤其是研发体系的搭建上，想尝试打造出能够支撑企业营收达到20亿的班底。

我们面临的最大挑战，其实来自于用户的期待和信任。

随着企业规模逐渐扩大，消费者不会从商业角度去考量企业在组织和供应链方面承受的压力，而是会抱有越来越高的期望。所以，我们必须在某些维度上超越行业的“平均水位线”。

凯锐思内部有个核心指标，售后率。

我们把售后问题归为四类：

第一，产品本身没有问题，但由于个体差异、养宠方式等原因，宠物食用后出现肠胃脆弱、掉毛等症状；

第二，产品存在问题，其中包括胀袋、破损或有异物这类比较低级的问题；

第三，与用户购物体验相关的问题，比如仓储物流、客服服务态度等等；

第四，也是最重要的一类问题，产品宣称的功能和价值跟用户理解之间存在偏差。

目前行业平均售后率是3%，而我们设定的目标是把它控制在1%以内，并且每年以30%的速度降低。

如何在用户数量持续增长的情况下降低这一比例，是我们近2年一直在关注的问题。

浪潮新消费：在解决售后率问题上，你认为更多是靠品牌端的充分宣导，还是产品价值？

朱长林：关键在于产品力。

我们把产品力划分为两个板块：一部分是解决用户在交易过程中产生的不满，也就是售后服务；另一部分是在与用户建立信任关系时，给他们超出预期的体验，我们称之为产品有效性。

过去2年里，我们采用两步走战略：第一步，降低售后比例；第二步，提升产品有效性。

这些提升可能跟品牌关系不大，主要在于优化从用户付费到享受产品服务这一整个过程中的体验。

浪潮新消费：在优化产品力这一维度上，你们找到了哪些思路和方向？

朱长林：拿产品的有效性来说，它是由我们的大产品中台承载和实现的，我们也做了一些切分。

第一，产品市场部之下的洞察团队，他们的核心任务是验证我们所定义的用户需求是不是真实需求。

第二，今年质量团队将重点推进透明化项目。我们想把所有用户觉得有价值的事情，都转化成能看见、可感知的。

让消费者直观地“看见”品牌的质量体系，包括原料情况以及生产过程的展示。因为过去企业搭建质量体系时，更多着眼于内部，而对消费者来说，这只是停留在“听说过”。

第三，研发团队也要解决“价值可视化”的问题。我们最近有一款内部测试产品，按照常规研发流程，会通过活体验证、配方的第三方检验以及用户测试，最终出具一份证明产品有效的报告。但在如今这个内容化时代，还远远不够。

我跟研发团队说：你们要做两件事。第一，视频是现在最高效的信息传递载体，你们得用一个10-15秒的视频，向内部团队介绍清楚这款产品。第二，还要做一个用户能看懂的视频，在30秒内把产品的优点告诉他们。

这就是我们提升产品力的工作流程。

浪潮新消费：随着公司规模扩大，消费者会提出更高的要求，例如自建工厂。但你主张轻资产模式，为什么会坚持这种思路？

朱长林：我认为商业分为三层：

我们从上至下分析。

凯锐思的核心价值主张是“科学养宠、专宠专用”。科学养宠是品牌的核心宗旨，而专宠专用是解决用户问题的关键思路。所以从品牌诞生之初，我们就注定要做众多细分市场。

显然，用户对更细分、个性化、定制化的产品和服务有愈发强烈的需求，这也让我们在竞争层面获得了优势。

再看出牌顺序。

在第一阶段，我打出的牌是产品的价值主张和专宠专用的解决方案。

第二阶段，面对行业内其他优秀品牌为用户提供的新方案，势必要在用户价值体验上投入更多精力。所以，我们打出了重研发的牌。

当然，这有个前提，就是要有优质的供应链合作伙伴。

一方面，凯锐思地处山东。山东既是农业大省，也是工业大省，更是宠物产业的“大心脏”，在供应链和原料方面优势显著。另一方面，国内宠物行业经过20年发展，代工能力已经非常出色。

再到第三阶段，也就是企业的研发基础足够扎实、体量也足够庞大时，我们就要回过头思考：凯锐思服务的是哪类人群。

一般来说，产品越精细、越个性化，价格往往越高，但凯锐思似乎在定价和定位之间存在错配。我的答案很简单，正是这套大众定价下的解决方案构成了凯锐思的核心竞争力。毕竟，如果对标高端国际品牌的价格，就得考虑消费者凭什么选择你。

归根结底，让大众人群低成本养宠，是我们对用户的承诺。

所以未来无论是继续跟供应商合作，还是全资投入，都是为了这个目标，只是不同的出牌组合而已。

浪潮新消费：但也有很多创业者认为，这几年在供应链上存在窗口期。如果现在不布局，很可能会受到挤压。那么，先布局和后布局会导向怎样的分野？

朱长林：产业链进入的先后确实会带来差异，但凯锐思并没有忽视供应链模块，只是采用了不一样的供应链解决方案。

这就引出了一个问题：供应链到底解决了哪些问题？

我认为主要有两点：

第一，是研发和产品能力。

第二，是原料供应和生产。其中的关键在于，在交付过程中，工厂是否具备一体化的成本优势，以及能否保证稳定的质量输出。

在研发方面，我们坚持自持配方，为此组建了专门的研发团队，还打造了规模在全国排前五的养宠基地；在产品力把控上，我们安排了驻厂的质量团队；在供应生产环节，原料我们采用直采方式，只有生产环节是通过合作完成的。

现阶段，代工工厂和品牌方其实是能在供应链上达成共识的，但未来会出现分歧：一种是基于品牌价值主张的供应链体系搭建，另一种是产品视角下的供应链搭建。

后者是根据一个个产品背后的品牌的需求，通过原料组合来解决问题，而前者更多是服务于品牌的一体化呈现。

所以，鉴于当下中国供应链在硬件和软件能力方面的实际状况，我想整合出一条能够为品牌提供定制化服务的供应链，而不是采用通用模式，这也是我一直有所克制没有出手的关键原因。

浪潮新消费：凯锐思的核心价值主张是“科学养宠，专宠专用”。回到原点，你是如何洞察到这个需求的？

朱长林：在行业处于0-1的阶段，核心是在供需关系不平衡时，先把产品生产出来，满足用户的基础需求。

而随着越来越多企业加入、竞争日益激烈，能否吸引用户本质上取决于三点：一是对用户需求的洞察是否精准；二是解决用户需求的方案能否让用户信服；三是解决问题的成本高低。

这是适用于各个行业的底层逻辑。

2017年我进入宠物行业时，初步判断行业里已经没有红利了，竞争相当激烈，第一梯队的企业也都具备了一定规模。

不过，当时有个很好的机会：宠物行业大盘的品牌集中度非常低。在各大渠道，大家的搜索关键词大多是“猫粮”这样的品类词。这种情况下，消费者愿意尝试新品牌，品牌也就有机会以品类代表的身份服务他们。

要切入这样的市场，就得快速调整视角，不能把自己当成新手，而是得从企业发展的视角去判断行业所处的阶段。

我们明显感知到一个信号：精细化喂养的时代刚刚开始。

发现这个能解决竞争问题的商业机会后，我们只需验证一件事：这是不是用户的真实需求？

从用户搜索、社媒、线下展会等场景中，我们观察到，陌生人交流时，第一句话常常是：你的小朋友多大了、是什么品种、胃口怎么样？

这反映出每只宠物都是独特的个体，而且从人的个体差异中也能类比判断，不同品种的宠物在生命的不同阶段，状态各不相同。

所以，我们坚信这个需求是真实存在的。

剩下的问题在于，能否找到有成本优势且有效的解决思路。最终，我们确定了生命阶段和品种划分这两条主线来满足精细化需求。

选择什么品种是养宠前的核心问题，所以，我们把品种划分作为战略重点，全方位投入资源，同时在生命阶段维度，找准生命周期中的关键节点切入。

之后，就是从商业结果层面验证“专宠专用”是否有市场的过程——显然，这在凯锐思10亿体量时被验证了。

如今，赛道越来越宽，竞争也愈发激烈，比拼的无非是谁的奔跑速度更快。

浪潮新消费：在需求逐步得到验证的过程中，你们形成了怎样一套洞察模式，又是如何进行动态调整的？

朱长林：刚进入这个行业时，我们想极致地挖掘品种基因，希望用户使用我们的宠物粮后，能从根本上解决宠物基因层面的问题。

但真正着手开发第一款产品时，我们发现背后存在巨大的挑战：行业研发资料的积累非常薄弱，想要一步到位，周期太长，而且用户需求也在不断变化，很难跟上节奏。

在服务用户的这几年里，我们也见证了用户对宠物食品认知的阶段性变化：

2017-2020年，大家关注的是食品安全以及整体营养指标是否合规；

2020-2023年，用户对新鲜食材原料有了迫切的期待；

从2024年开始，用户对精准营养的需求愈发明显，比如希望宠物的毛发更美、肠胃问题在短时间内得到明显改善等等。

在用户对新鲜食材原料需求旺盛的阶段，我们内部也讨论过，是不是该像其他人一样，集中精力打造一个大爆款，而不是继续坚持精细化路线。

但回到品牌创立的原点，我认为新鲜食材的解决方案，只是当下中国养宠人群在行业现状下的“过程项”，而不是喂养的终极需求，毕竟它只是原料的简单堆砌。

但既然用户这么看重原料，我们也得快速调整以响应需求。

所以，我们在原有的品种粮和生命阶段粮的思路上，把配方进一步拆解到原料、营养和功效维度。先满足用户对原料的需求，他们才愿意进一步了解我们的产品。

浪潮新消费：那么如何判断一个需求是真实需求，还是行业、厂商造就的过程项需求？

朱长林：这就要衡量它的市场价值，主要包含两个方面，一是现有市场份额，二是趋势发展。

以精准营养为例，它现在的市场份额比较低，大概只有 20%，另外 80% 还是来自通款。而通款产品的核心价值在于，能高效解决用户在买粮时的选择难题，而且大单品在成本和一体化方面具备显著的优势。

市场呈现二八分布的核心原因是，如今 80% 的宠物处于成年期，身体发育成熟，对产品的要求不像特殊时期那么精细，而通用粮恰好完美匹配。

不过，成年期也存在一些特殊场景，像是孕期、哺乳期。在宠物的这些生命阶段里，用户也同样希望有更适配的产品。比如在小红书上，很多人会问：“我的小猫在待产了，需要用什么奶粉和食物，该补充哪些营养？”

从这些问题可以看出，成年期的不同阶段也是需求各异。

至于未来的趋势发展，我习惯横向对比其他产业，尤其是母婴，毕竟养宠和养孩子是类似的。

今天的母婴赛道已经相当成熟，有一个很明显的趋势是食品分阶化，也就是按照生命阶段划分产品。现在，又出现了分龄的儿童化妆品、儿童保健品等等。

在存量时代，精细化发展是核心的破题思路，但原本的大市场被细分成无数小块，组织能力能否兼顾各个细分战区的发展，是未来的一大挑战。

综合来看，我坚信在精细化喂养的趋势下，精准营养产品必将迎来爆发。

浪潮新消费：在这个过程中，有些过程项需求是能够吸纳、调整的，但也有些是纯粹的噪音，比如厂商开始卷参数，你家产品有 40% 的粗蛋白，我家就得有 45%。你判断需求合理性的准绳是什么？

朱长林：无论是怎样的用户需求，我们都会以平常心看待。只是说这个需求是用户自身的，还是受外界干扰产生的。

我们发现，用户提出对原料和参数的需求，更多是出于对宠物的考虑，比如想给宠物提供更多优质蛋白。

但对于品牌方来说，面对这样的市场需求，还得站在宠物的角度思考，而其中的核心在于健康度管理。

我们有一个独立于企业管理体系之外的产品中台，它唯一的衡量标准就是宠物健康度。

如果不能通过宠物健康度测试，违背“科学养宠”的理念，那么市场部看到的这类需求都会被否决；通过了健康度测试，才会交由市场部进行诠释，把需求可视化，让用户理解我们产品的蛋白来源更天然、安全且健康。

浪潮新消费：选定精准营养方向后，该怎么把握有效细分的边界？毕竟，按品种和生命阶段来划分会有很多切分方式，如果推出针对 5 岁英短的美毛产品，可能就过度细分了。

朱长林：无非是用怎样的维度去切分，可以先按生命阶段划分，再进一步细分，也可以在品种的基础上进行一系列细分。

从商业角度来看，每种分法都有其合理性，这主要取决于企业操盘手的商业考量。

当面对多种选择时，我会回到最底层的逻辑，也就是用户需求的原点——健康。

基于这个核心，我再来思考如何细分。切入点一定是品种或生命阶段所面临的健康问题，然后找到这些健康问题的根源，从而逐步确定配方的思路。

如果宠物在基因层面或当前的生命阶段，对心脏发育、骨骼发育等方面没有特殊需求，我们就不会开发特定产品，而是建议用户购买通用款。毕竟，如果所谓的专用产品和其他产品效果差不多，那它就没有商业价值。

浪潮新消费：2017年，大家都在说消费升级，凯锐思却选择了大众价位段，这与当时主流的市场判断相悖。当时为什么会做出这样的决策？

朱长林：首先，从感性层面来看。2015年我做公益救助时，给我触动最大的一点是，真正想进入一个行业，就得了解生态的全貌。

在社会上，最受瞩目的肯定是那些处于塔尖的“优秀”养宠人群，也吸引了很多品牌为他们服务。但当我们看到大量被弃养、等待救助的动物时，就不禁会想：既然大家都那么喜爱宠物，那么是什么难题导致了这种状况？

很现实的一个因素是成本和预算——今天的年轻人，对宠物的喜爱毋庸置疑，但他们也面临着工作、生存和发展等客观存在的问题。

所以提供经济实惠的大众养宠方案，就成了我们服务行业、回馈社会、创造用户价值的基点。

其次，从理性层面，站在2017年的那个时间点去看，“专宠专用、科学养宠”的价值主张主要面临来自天然粮市场的竞争。我们进入这条赛道后，也留意到一些优秀的国际宠物食品集团，比如皇家，已经开始围绕幼年期宠物打造产品。

但切入细分市场有个重要前提，不能选择规模太小的领域，否则企业很容易发展不下去。所以我要思考的是：怎样抓住需求，让更多人使用我们的产品。

对用户来说，专用粮虽然解决了选粮的难题，却也带来了新问题：如果他之前没用过专用粮，使用后宠物到底能得到哪些好处，又该怎样衡量？而且换粮是个高成本决策，我们既要降低用户尝试的门槛，又要保证企业可持续发展。

这也是我坚持大众价格带的原因。

前几年消费升级的趋势明显，猫粮价格越来越高，但我始终保持克制。

养宠人愿意为宠物购买更好的产品，这对行业发展来说是好事，但我们希望向更多用户分享凯锐思在精准营养方面的研发成果，通过规模效应拉低整体成本，进而让大部分人都能享受到实惠的优质产品。

浪潮新消费：在行业研发沉淀薄弱的情况下，作为一家跨行来的创业公司，想要打造专宠专用、科学养宠且价格亲民的产品，经历了哪些权衡取舍，或者说先满足什么后满足什么？

朱长林：我2015年就接触了宠物食品赛道，到2017年才正式开展相关业务。在这2年沉淀期里，我们拜访了行业头部工厂，和他们探讨了研发方向以及专业化思路。

我发现，有些工厂已经开始尝试做双拼产品，在宠物食品中添加肉粒、肉干等辅配，因为用户希望宠物吃得更丰富、更营养。

双拼粮本质上就是专业化视角下的产物——我们所说的“专用”，不局限于宠物品种和生命阶段，而在于“解决哪一类特定需求”。

我们着手做第一款产品时，本来想找巴哥犬的活体基地进行喂养测试，结果发现国内没有，彼时真正能开展品种专用测试的只有比格犬。

于是，我们决定自己养一批。

通过这种方式，我们也能更好地了解宠物主对巴哥专用犬粮的期望，是想要深入底层基因问题的一体化解决方案，还是能满足0-1阶段基本需求的专用粮产品。

那时市面上其实已经有巴哥犬粮了，我们就把用户评论全部拉下来，发现提及最多的是巴哥犬愿不愿意吃、吃后排便是否正常，以及中小型犬常见的身体异味问题。

针对这些用户需求，我们根据“0、1、3”产品模型进行拆解。

所谓“0”，是绝不能出现的问题，也就是不爱吃或吃后有不良反应。

“1”是要解决宠物主最关心的问题，对于巴哥犬主来说，就是体味问题，所以关键在于如何降低体味。后来，我们发现其根本原因在于肠道问题，它导致巴哥犬排便异常、汗腺散发异味。

“3”则是提供一些超出用户预期的“意外之喜”，比如推出不吃包退的承诺。

用户购买产品后如果感到满意，就会持续使用。使用半年、一年后，专用粮也就变成了通用粮，此时他们会期望产品更加专业，尽管他们可能说不出具体需求。这就要求我们扩大养宠基地规模，持续深入洞察。

所以，这个过程是动态发展的。

对于专用产品来说，最大的挑战并非一开始的市场细分方式，而是后续有没有团队能持续迭代产品，不断给用户带来超预期的体验。甚至到后期，当用户需求变得不那么明确时，也要能拿出让用户眼前一亮的解决方案。

当前阶段，企业还在满足用户提出的明确需求，这只是对基本功的考验。

浪潮新消费：如今消费力有所下滑，不少消费板块都出现了分化。在宠物食品领域，你看到了哪些新的变化趋势？

朱长林：虽然今天消费能力下降，但我们需要明确一个前置性结论——这并不意味着消费者会降低要求。他们依然想给宠物买更好的产品，只是手头可支配的预算变少了。

由此倒推，消费者其实是希望品牌方能提供更具竞争力的解决方案。

基于这个结论，我们再来思考解题思路。

为了应对用户预算减少的情况，降低成本是必然选择。但这不能只依赖于对单个环节的调整，也不能局限于过去那种零和博弈的旧观念，而是需要上下游协同合作。

首先，我们会把控原料采购。原料价格上涨时，我们承担成本压力；价格下降时，我们也能让利用户。

其次，宠物赛道在过去几年积累了大量的富余产能。要想整合它们，并在高产能的情况下提升效率，智能化排单就显得极为关键。

再看消费者，他们希望品牌的整体产品价格相对稳定。但很多企业为了更好的生存发展，会不断推出高价产品以获取更多毛利。但我们在过去 8 年里，始终坚守 10 元 1 斤的价格，同时持续优化解决方案。

只有这两种动态调整相互配合，品牌才能实现持续发展，赢得用户复购。

浪潮新消费：那么在头部宠粮品牌纷纷推出低线产品，行业陷入以价换量竞争的情况下，凯锐思的竞争底气源自何处？

朱长林：首先，很多头部宠物集团，都在企业经营方面取得了显著成就，也对行业发展做出了巨大贡献。

但不可否认的是，每家企业从0到1的切入口不同，创始人的基因以及对赛道的理解也存在差异。

所以，我们和这些优秀企业在品牌价值主张上有所不同。他们大多强调食材或者全球原料的概念，而我们侧重于研发。

那第一梯队的优秀企业会不会孵化新品牌，跟凯锐思形成竞争？

一定会，这是商业发展的必然规律，我们没法规避，只能积极应对。

这个问题的核心还是在于战略基点：“科学养宠，专宠专用”到底是一个营销概念，还是品牌乃至集团的底层价值主张？

前者只是看到了这样一个市场机会，那么组织在这方面的投入必然有限，但如果以价值主张作牵引，把定位扎得足够深，并把这一理念融入集团的文化中去，企业的根基就会非常牢固。

过去8年，不是没有新品牌和我们竞争，但很多品牌做了一段时间后又回到了强调天然食材的老路上，因为走“科学养宠，专宠专用”这条路必然会面临一系列挑战，就看解题思路是否足够优秀。

所以，我不担心，也不会特别在意这类竞争。

浪潮新消费：现阶段有些创始人的解题思路可能是做品牌或布局供应链，但你的是研发。

那么你之前那些消费品创业的经历，认知是如何一步步升级的？最终收束到宠物食品行业，为什么会有这样的思考？

朱长林：首先，之前的创业经历让我在商业理解和技能层面有了一定收获，包括学会了如何经营、管理企业的各个模块等等。

但在投身宠物赛道8年后，我有了一个深刻的感悟：在一个行业里，如果没有 5 年以上的沉淀，很难跳出常规的生意逻辑，看清行业的发展趋势。

那些在行业里深耕10年甚至20年的前辈，之所以愿意将一辈子都投入其中，一定是觉察到了一些超脱了商业和行业范畴的认知，上升到了对社会问题的思考。

宠物赛道是一个长坡厚雪的优质赛道。在这其中，最宝贵的是消费者的信任，而信任正是消费品在存量市场中的核心竞争力——如果只靠拉新和大盘增长，必然会被这个时代淘汰。

所以，我的底层商业思维经历了从促成交易向创造用户价值的转变，核心驱动力也从机会转变为使命。

其次，把研发作为核心竞争力，根源在于对那个关键问题的解答：品牌是结果还是目标？

我认为品牌是一个结果，它是在与用户一次次建立链接、打造触点、提供体验后，得到的综合性得分。

基于这样的思考，你会发现，解决用户体验最核心的要素无非是产品和服务。

但如果反过来，为了得高分去做一些品牌动作，其实是忽略了品牌，只是让用户认识你，要想真正赢得用户信任，还得依靠产品和服务。而它们的背后，又离不开研发体系的支撑和组织能力的打造。

浪潮新消费：但在深耕行业的过程中，由于行业以及消费者认知的惯性，凯锐思也面临了诸多负面舆情。

2023年，甚至不得不在抖音发布“致勇敢质疑凯锐思朋友的一封信”来回应流言，为什么会有这么大的理解偏差存在？

朱长林：用户对于任何解决方案，心里都会预设一个价格。如果实际价格与之相符，就会觉得合理；要是不一致，就会本能地认为这个方案存在问题。

这种想法和认知逻辑其实没什么问题。

但如果凯锐思的产品真的存在问题，在从0到1的阶段消费者就会用钱包投票。但实际上，我们实现了快速发展，甚至达到了一定的规模。

所以我就在思考：提出这些质疑的人究竟是谁，是我们现有的用户，还是未来的潜在用户？

我们发现，90%以上都是没接触过凯锐思产品的用户。

但他们愿意对大众定价和精细化解决方案之间的不对称提出质疑，恰恰说明他们是有需求的——如果和他们毫不相干，他们也不会花精力去发问。

所以，我看到的是积极的一面。

之所以发布了这一则公告，是因为我们意识到必须和用户沟通，尤其是那些没试过我们产品、还不太了解凯锐思的用户。

我们沟通的核心逻辑，就是向用户解释清楚：什么是优质、什么是平价。

直到今天，我依然不认为给宠物买10元/斤的粮食是一件极低成本的事情，毕竟宠物主自己也得生活、发展。

所以我们首先要消除大家对产品质量的担忧——我们把产品质量体系透明化，公开了一系列产品研发过程，让大家能看到我们的产品是怎么做出来的。

另外，还得向用户解释价格是怎么制定的。这就得把商业模式展示出来，让大家了解我们是如何通过对原料采购以及内部人员成本等维度的把控做到这个价格的。

归根结底，还是依托于用户的高复购率。有了老用户的支持，我们才能不断拉新。

所以，我们制作了相关视频，也展开了一系列的沟通动作。未来，我还会创造更多机会和场合，去表达这些观点。

浪潮新消费：面对这些质疑，会不会产生一些动摇，又应该如何消解这种情绪？

朱长林：一定会有。

品牌往往习惯于从企业内部视角出发去看用户，但这样很难做到真正的感同身受。而且很容易陷入疑惑：为什么自己做了这么多，用户还是会提出质疑，感觉双方很难达成一致。

但如果回归用户视角，把自己当作普通的消费者，就会意识到：当看到某些新闻，我们也会对某个品牌或企业产生质疑；在某家店消费时，如果服务不当，我们也会对这个品牌失望。

所以，转变视角是消解这种情绪的关键。

视角转变后，看待企业的方式也会有所不同。

比如，有时会有用户反馈，“用了你们家产品后，感觉小猫小狗的状态不太好”。

如果停留在企业内部视角，那么问题反馈上去后，研发会觉得配方没问题，质量部门也会认为产品各项合规。但用户部门成立后，情况就不同了。

作为用户部门的一号位，我会告诉大家，先别急着划分责任，而是要看看用户反馈的这件事，是主观感受，还是客观事实。

接下来，我们再分析原因，最终目标只有一个：帮用户解决问题，帮宠物恢复健康。

一旦大家都站在用户视角看问题，心态就会变好。

为了尽快实现这种心态和角色的转变，2025年，我们要求研发、质量、供应链、产品等部门的一号位走到镜头前，直面用户，看看自己所说的是不是用户真正关心的内容。

浪潮新消费：近几年大家都在说渠道红利消退、流量成本居高不下，凯锐思目前的渠道布局是怎样的，又如何探寻未来的出路？

朱长林：对品牌方来说，进行全渠道拓展是必要的。

在过去两年，我们既开展了线下分销，也拓展了线上核心渠道，从原来的传统货架电商，到今天的兴趣电商和跨境电商。

不过，每个渠道在企业内部的战略定位是不一样的。

凯锐思要做专用粮，背后需要大量的数据沉淀和分析，获取足量的数据是立足的前提。所以，我们未来一定要成为一个DTC品牌。

因此在渠道布局上，我们以拓展DTC渠道为主，这部分业务占我们总体份额的90%以上。

再看渠道的现状和挑战，我认为核心增长还是来自于抖音、视频号、快手这类兴趣电商平台，因为它们能够实现品销一体。

今年之所以让更多管理者参与进来，是因为我发现新兴内容平台既能解决商业问题，又能解决用户心智问题。原因在于内容平台提供了足够灵活的展示模式，能让用户全面地了解企业和品牌。

以抖音平台为例，它存在两种商业模式：一种是沿用货架电商的思路，通过直播促销商品；另一种是通过账号输出企业及宠物行业相关的理解和认知，吸引用户，让用户在深入了解后产生购买行为。

我们坚定选择第二条路，本质上是建立以信任为核心的商业模式。

浪潮新消费：从创业初期的7个人，发展到现在 200 多人，在团队不断扩容的过程中，在组织和管理上面临哪些挑战？

朱长林：起初，我们只是一个围绕单一产品组建的产品团队。但当企业发展到10亿体量，就上升到了系统化的组织概念，运作逻辑也从原来的围绕单品转变为集成化。

在这个过程中，我们主要面临三大挑战。

第一，从一个产品拓展到多个产品时，商业布局是否清晰明确。

我们可以把整个宠物市场想象成一张地图，落下第一个点相对容易，但想进一步拓展业务时，就得自己摸索发展路径。只有布局合理，才能给组织拓展提供明确的方向指引。

第二，在发展过程中要不断验证品牌的核心理念和解决方案，看它能支撑企业达到怎样的天花板。

企业发展到2亿规模就停滞，还是能增长到5亿、10亿，这并不取决于组织本身，而是取决于管理层的战略思考。

第三，当市场布局完成，核心管理层也有了清晰的战略思考后，就要打造组织能力。用一个词概括组织能力，那就是学习力——团队在人数上的增长只是一方面，关键在于核心团队认知水平的提升和学习能力的成长。

为此，我们在内部设立了耀目大学，它的核心任务就是确保全体管理层对用户和商业的理解具备持续成长的能力。

浪潮新消费：更多人秉持“筛选大于培养”的理念，你是又筛选又培养？

朱长林：选择确实比培养更高效，但凯锐思面临的挑战不在20 亿规模之前，而是在达到 20 亿之后的集团化、事业部制发展阶段，在这样的背景下，企业需要的不是普通员工，而是事业合伙人。

事业合伙人需要具备几个基本能力：

首先是专业能力，也就是看你有没有相关经验以及是否取得过成果；其次是职业化能力，即你所掌握的技能能否适用于企业的战略发展。

这两方面的能力都可以通过招聘筛选解决。

但成为事业部合伙人还有一个核心能力，我们称之为“心智力”——是否真心相信企业制定的愿景和目标并愿意为之投入。

而学习型组织的关键任务，就是挖掘员工在“心智力”方面的一致性。

至于专业能力和职业化能力的培养，我认为是可行的，只是成本高低问题。所以，我们在做人员规划时，会遵循先选后培的原则，选择的范畴甚至会前置到在校生。

浪潮新消费：这个过程中有哪些必踩的坑？

朱长林：2022年，在团队向组织转变的过程中，我们开始有了很多战区，每个战区都要有能够统战的司令。

起初，我们只筛选不培养，开展全面社会化招聘。招来的人虽然各有所长，会做渠道、会做传播，但凯锐思的工作主线是“和用户建立信任”，他们不了解行业也不了解用户，做出来的成果就比较肤浅。

在这段经历之后，我们就进入了以选拔培养为主、社会招聘为辅的阶段。

但随之又出现了一些挑战。

首先，校招生的专业和职业素养尚未形成，就像一张白纸，如何从中挑选出真正的人才。

其次，我会面临很多质疑。校招引入 100 个人，经过各环节的培养和筛选，能走到最后的人可能只有几个，所以投入产出比也是个巨大的挑战。

不过在我看来，我要找的不是能够解决部分技能问题的人才，而是合伙人，所以这部分投入还是值得的。

浪潮新消费：AI是如今的一个热门话题，但它还没有非常完善的体制或学习路径，大家的探索似乎总处在中间状态。

那么在AI时代，大家究竟要培养哪些能力来打造自己的核心竞争力？

朱长林：整个春节我都在用Deepseek。初七开工第一天，我的第一场会议就是关于AI产品的全面应用，而且不是建议使用，而是强制推行。

先说说这背后的核心思路：企业的一号位对整个组织的底层能力有着关键的定义作用。

以我们定义的学习力为例，不管是今天的AI，还是未来的其他工具，它们一开始都是全新的事物。在一个具备学习力的组织里，要有先发意识，不去思考用不用，而是先迈出第一步。

到了第二个阶段，问题就变成AI产品与企业经营以及个人发展之间有怎样的关联。

我们内部对AI的定义是集成知识库助理，用来解决两个问题：一是新领域知识的普及，二是对现有框架的全面梳理。

我发现职位越高的人，从点到线、到面、再到体的能力就越强。

就目前情况来看，AI 正好弥补了大家在 “体” 这个层面的短板。虽然AI输出的内容可能会有部分重复，而且使用者的认知水平越高回答的重复度越高，但它总能给出一些非常体系化的内容，我认为这是它最大的价值。

另一方面，它也能大大缩短我们学习新事物的周期。

所以，我们不用恐惧AI，也不应该认同所谓“AI会取代人”的主流观点。

相反，AI体现了对人的尊重，因为人的核心价值在于思维和认知，而非体力。AI 能让我们更多地去思考、动脑，做体系化的事情，也就拓展了人的成长上限。

浪潮新消费：宠物食品行业如今进入了一个新的行业周期，你认为未来几年它可能会遭遇哪些困境，又或者出现哪些新的节点？

朱长林：从行业层面来看，今天新的养宠人群不断加入，原来那批的认知也在持续提升，加上媒体的广泛普及，我们不能再用过去的认知框架来理解这个行业了。

第一，在信息如此通畅的时代，如何凭借更优质的产品和解决方案，满足用户日益提高的需求，这是整个行业都得直面的问题。

第二，养宠食品工艺发生了诸多变化，从膨化粮、冻干、烘焙到风干等一系列工艺革新，还有新原料的应用，比如从常见的鸡肉拓展到鸽子肉、鸭肉等珍稀肉源。但这些竞争呈现散点式，无论是比拼工艺还是原料，都只是基于单一的创新点。

接下来真正的挑战在于，用户需要品牌能够提供一体化的解决方案，而不是单点突破的产品。

第三，当下的主流市场有两个明显的方向，一部分用户追求天然食材和食品安全，另一部分用户关注营养与健康。但我们该往哪个方向发展，目前还没有定论，这就带来了极大的不确定性。

而从社会层面来看，也有一个关键问题：对于宠物食品，我们是从可持续发展的角度出发，还是采用更精美、精致的思路打造更好的产品。

在我个人看来，在用户需求不断变化的当下，把可持续发展和满足用户对优质产品的需求相结合，实现规范化发展，这是必然的走向。

因为宠物的健康和宠物主的情感寄托都不可或缺，需要把二者融合。

所以，行业需要明确发展方向，社会问题则要综合考量，这是需要行业内所有人思考共勉的要点。

来源：浪潮新消费一点号