摘要：这几天酒桌上见到了一位准客户，开场他就考校我了及一个问题，「朱老师，我找过很多咨询公司，但是没有一个能落地的，我对这件事很苦恼，不知道是否需要继续呢？」。这个问题我估计大多老板都思考过，但我相信没有太多人认真探究这个问题的答案。

原创作者：老朱（朱钊霖）——企业幕后的思考者

首发平台：老朱话经营，2025年1月15日

最近很多企业正在如火如荼的制定 2025 年的经营规划。我建议，老板在带着团队复盘企业经营得失的同时，也要客观的审视一下自己的得失。

这几天酒桌上见到了一位准客户，开场他就考校我了及一个问题，「朱老师，我找过很多咨询公司，但是没有一个能落地的，我对这件事很苦恼，不知道是否需要继续呢？」。这个问题我估计大多老板都思考过，但我相信没有太多人认真探究这个问题的答案。

我反问他，企业做的不好谁最痛苦？老板，倾家荡产、负债累累；企业做好了谁最受益？也是老板，财富自由，功成名就。既然老板是成功最大的受益者与失败的背负者，作为老板从创业的 Day 1 到今天，成长了什么能力？进化了什么方法？有没有把自己的经历变成组织能力？

企业经营者最大的三个懒惰，不是不勤奋而是逃避：第一、在产品上的懒惰用销售的话术补；第二、在战略上的懒惰用业务的勤奋补；第三、经营管理上的懒惰靠外力补。

管理公司和咨询公司最大的不同是，管理公司出人给你干，你让出绝大部份的收益给他们；咨询公司是提供思考和方法需要你自己干，你为自己的成长买单。让咨询公司去给你执行处结果，就如同你去上学让老师给你考试，老师固然能得高分，那你得到了什么。

第二个问题更绝，「我的员工能力差业绩不行，你会怎么做提升他们」。企业员工人效低，怎么提升？这个问题的另一面就是，企业做了什么提升员工人效？

我说，那你做过什么解决这个问题？既然你什么都没有做过，为什么是员工弱而不是老板弱呢。你的能力不足以解决员工效率的问题，为什么把经营不利的责任推给员工？

你雇来的所有顾问、管理者、员工，他们都是在你的规划下，实施你定下的规则和方法的人。他们都是有今天没有明天的打工人，你今让他们承担？明他就敢拍拍屁股就走人，谁会留下来给你承担责任？

经营和管理本应是你的责任，也是你必须做到。

每个老板都有一段有笑有泪的艰苦创业史，特别是 60/70 后的老板，没有投资，没有渠道，没有人脉，只凭自己的勇气和改革开放的机遇，通过倒买倒卖走上了老板之路。

不说产品或者专业，你只看他们经营管理的那些经验和方法，基本都是「野生」的。他们没有经历过「大学」，没有系统学习经济、管理、财会、战略、人力资源等一系列「科学管理」的理论，但他们总能找到方法去应对实践中出现的问题。这是为什么呢？

另外，在企业经营中他们也尝试过招聘更厉害的人帮助他们，甚至找一位总经理替代他们来让企业发展的更好。很显然，他们中绝大多数的人都失败了，总会心灰意冷的选择自己承担。

重金挖角空降企业的「精英」，都有着光鲜的履历和不俗的能力，但没有一个能顺利活过半年的。而那些重金聘用来自「麦记」「BCG」「贝恩」的顾问不仅解决不了问题，甚至都听不懂人家在说啥，总觉得都好厉害的样子咋就不管用呢。

近年来的知识付费缺失降低了老板在学习上的试错成本，原来动辄十几二十几万的方案班，三五万的培训课变成了 199，299或者1999。互联网的特性就是点状的知识，30 秒内的几句话让你觉得都挺有道理，学习成本确实低了，但试错成本却高了，每个老师说的都挺对的，我该听谁的？

曾经的知识失效了，没有任何人是即插即用的，一切都要从头开始。

对于我们这种 80 后大学生，我们学习到的管理知识并不是 2000 年的，而是至少三四十年前的，管理定义是泰勒给的，组织模型是法约尔的，人力资源方法是加利说的，最年轻的知识是学 了 C 语言，结果还没有学完这个工具都没有人用了。

说这些是想告诉大家，那些科学管理专业对口的员工，没有一个对口的；那些有同行业，乃至同岗位经验的没有一个会干的。最终企业的员工都是花着企业的钱，犯着企业的错，一步步成长起来的。

「职业经理人模式」是西方企业管理的根基，也是西方管理者教育的产出。他们是学着一样理论，在相似土壤干活的一群标准人才，但在中国这种每家企业一个风格的土地中根本长不出庄稼。

他学的种高粱，你种的是小麦，说种粮食大家能聊到一起去，当他和你一起种小麦就完全是门外汉了。你的模式和他被训练的模式不兼容，这也是职业经理人为什么不好用的原因。

中国今天的商业模式已经完全领先西方教科书了，接下来该他们向我们学习了。

互联网，直播，媒体矩阵……这些新鲜的词汇都没有出现在教科书上，更别说告诉你如何拿到结果的方法了。

你看今天的商业逻辑早已被重构，这里不止传播应用了互联网工具，而是全组织都被数字化完成了改变，就目前看这种改变都是基于企业的DNA完成的独立模式。

拿卖酒这个传统产业来说，传统模式无非就是综合店，专门店，酒吧，要不就是精酿馆对吧。但是在中国，你可以看到互动IP营销的江某白，社群+众筹的数字酒坊，直播模式的某小酒，还有跨界一哥玩酱香拿铁。

中国的互联网模式席卷了全产业链模式，开玩笑讲 biubiu 开放的话也是直播间 9.9 元的命，「榜一大哥」不是反抗军就是啥武装，每晚蹲点进货。

于是，你得到了什么结论？我认为这种商业深水区的创新与「硅谷模式」的那种科技的线性迭代产品不同，它完全是基于老板对新事物模仿和学习，然后跃迁出来的，不可被复制的独特模式。

这就是「创始人模式」，一种基于老板经营管理的模式，他最大的特点就是由老板实现越层级的扁平管理，高效的决策带来快速的执行和迭代，确保商业模式的持续领先。

与马斯克相比我更喜欢务实的雷布斯。前者投机出身有着明显的机会主义特点，将自己包装成钢铁侠，用火星来卖汽车赚钱；后者是程序员出身对产品的理解很深，中国互联网营销第一人，用冗余质量降低价格经营。

两者都是商业高手，都是成功的企业家，也都是优秀的总经理。

雷军亲自抓造车，从供应链，设计，人才，到营销，发布会，交付，全流程亲身参与，主打前线决策。结果是：预计 1000 亿元的投入，三年时间刚花了 240 亿元人民币，小米 su7 下线了。达成一万辆销售仅用了 42 天。

马斯克称自己「Nano Manager」，这是一种比「Micro」更详细的管理者。他不喜欢授权，希望亲自抓所有决策，比如他告诉特斯拉员工，他需要批复所有新员工的录用决策。

我认为，随着信息化工具，AI 的更多应用，创始人模式将会大放异彩，它不仅在小公司里，甚至很多以传统经理人模式著称的公司里。

雷军曾是求伯君最得力的总经理，带领金山从产品到运营一度让巨人微软招架困难。

老王就和我说过，「那是雷军，不是我。我背井离乡的创业不是为了梦想，而是为了填饱肚子，让自己和家庭过的更好」。

赚钱是老板的原动力，这点不丢人，为了家庭的幸福苦一个人，这样的老板会很有目标感，反而容易成功。

但我们说的不是动力，而是能力。并不是让人创业前也找个老板去干到总经理先，而是在当老板的同时有意识的觉知：

我是企业的老板，也是总经理，我要管理我的预期和利润，我要将我的意志和规划聚焦、洞穿，带领团队年年完成我的规划，直至逼近战略终点。

通俗点讲，老板是投资人，为了实现自己的梦想，制定了战略规划；总经理是执行者，通过实现老板的战略规划呈现价值，他负责将战略拆解成可执行的阶段，并通过组织拿到结果。

在没有成熟「经理人模式」的中国企业里， 95% 以上的创业期或者中小企业，老板就是总经理。

于是，老板既是投资人，又是管理者。我投资我自己，我管理我自己的资产，我实现我自己的战略，我呈现我自己的价值……只有我最懂我，只有我能帮我，我的模式就是「创始人模式」。

假设你是一个美容院老板娘，但是店里仅有你一个人，这种店在行业里被被戏称为「寡妇店」。

请问，公司的销售是谁？公司的操作是谁？公司的获客是谁？谁来负责更新社交账号和直播？谁来负责品项公司谈判和库存管理？谁来负责技术培训，成交训练和薪酬绩效？

对，都是老板自己，你既是员工，又是老板，还需要是自己的管理者。

当公司发展到了四家店的连锁，一间会所店，三间标准店。此时，你的组织必须发展，不算支持管理岗位，你的顾问和美容师的数量也要达到 30 人左右。

请问，曾经负责管理自己的你，要管理销售和服务两个岗位的 30 人，你的工作从自己做事变成了让她人做事，你要如何工作？

答案是，结合你的「创始人模式」让自己成为一名合格的管理者。

那么，下来你可能会问我，如何让自己成为这样的管理者，对吧。请继续往后看……

看到这里，懂我的老板又明白了：我又开始卷你们了。

大部分老板都会当老板，对于战略（画饼），投资（算账），利润（管控）这些技能不能说无师自通，只能说信手拈来。多数都是这么干的，只是不知道自己干的怎么抽象归纳成术语。

对于总经理能力那就不一样，会的和不会的差距不是一般的大。就拿生活服务业的「美业」来说：会的能上市，能全国连锁，不会的开不出来第二个店，并且多数会卡在 6-8 家，业绩 2000 - 3000 万元的规模怎么都上不去。

曾经在 IBM 咨询做过研究，企业从创业期进入发展期的时候，很多企业会遇到「假闭环」的情况，从而导致无法快速裂变。

造成的原因就是，在企业业务发展之初只有「业绩」思维，没有经营模型的「闭环」。从而导致在发展阶段，商业模式不清晰无法被验证，直营、特许、跨区，利润都会被管理成本大幅吃掉，导致开店亏损，无法规模化。

此时的老板，如果是一名合格的总经理，不仅可以完成规模化的建设，还能通过管理向企业内部要利润，做大和做强同时进行，两手抓两手硬。

老板也不用担心要成为一个合格的总经理做不到的问题，我用今天几千个字就能让你们明白如何达成。

作为「创始人模式」的老板兼总经理，你有三个不能被替代的身份，并且这三件事都是你在经营管理中最重要的抓手，那就是：头号产品经理 + 首席营销经理 + 最高人力经理。

首先，产品和营销是企业最重要的抓手，凡是说产品不重要的直接吐他一脸。产品和营销就是一家公司的头牌，剩下的所有技术，包括生产、供应链，交付和售后，以及企业职能，都是围绕产品和营销来构建的。

那么老板就需要对自己的产品完全熟悉，并清晰的知道如何匹配营销能让他打出最大的结果。

其次，老板从头到尾参与项目，他最懂用户要什么。老板必须懂客户需求，知道如何用产品和服务满足客户需求，这样他才配深度的参与品项的设计和研发中。

同时老板也是对市场变化最敏感的人，他能够第一时间做出最正确的调整。老板同时也是公司里最有话语权，他的行为是最被团队关注，那就决定了他能打破部门墙，拉通资源，消除障碍，在公司的业务上快速得到闭环。

总之，产品和营销密不可分。老板必须承担首席产品和营销的职责，这是你指挥企业最有力的指挥棒。如果你放手这项工作，那么对经营你将没有力量。

这里的人力指的是企业所有的人，你可以不懂组织逻辑，但你必须要懂得如何判断和分辨人才。

业务背后是团队，团队的路径是组织。组织是业务的另一面，你抓住了产品和营销就是抓住了业务的七寸，让你的 OD （组织设计）围绕业务将组织的蓝图清晰描绘，你就能得到一张人才地图。

剩下的工作就是按图索骥，将最适合的人才放到里面去了。

雷军会面试所有的 -1 乃至 -2（直接下级和隔级下级），马斯克则会面试到 -3 （扁平化组织里基本涵盖所有人）的员工。这不仅是一个了解应聘者的过程，也是一个征服他的过程。

顶尖 CEO 都有一个必备技能，那就是「招揽人才」。这种招揽不是简简单单的面试，而是能够为企业物色、选拔、吸纳、说服能够改变企业经营效率或者效果的人。

刘姐是我见过最有人才意识的老板。和她每次吃饭她都会观察哪个服务人员优秀，哪个销售人员深得她心。看上后，她就会告诉人家她多么欣赏人家，希望加个微信，基本上都不拒绝。她店里的那些优秀的员工基本上都是这么拐来的。

当你面试过行业中顶尖人才，并将他成功收入麾下的时候，那时的你一定会爱上面试这件事。作为老板的你如果都不能为公司吸纳顶尖人才，难道你要指望月薪 3000 元的 HR 小妹给你解决？

老板的差距不仅仅是认知，更是想到后做到的能力差。如果你能在产品、营销和人才上有足够的认知和能力，那么你的企业大部分问题都会迎刃而解。

「苟日新，日日新，又日新」。这里引用了商朝开国君主成汤的铭文，意在强调个人修养和治理企业都要不断革新、进取，不能满足于现状，要每天都有新的进步和变化。

分享几个关于管理的技巧，希望老板们能够助力你在 2025 年的经营更加顺利。

其一、杜绝「一超多弱」，拥抱「一超多强」。很多老板用人畏手畏脚，总担心优秀的人难以驾驭。那你不妨换个角度，为什么要驾驭？共赢不好吗。追逐 One Peace 的路上，路飞的每个伙伴都想当海贼王的话，还没有出东海就完结了，哪里会有几十年还不完结的情况。

就是因为每个能人都有在企业愿景下追逐的个人梦想，大家才会是一个团队，才会同舟共济的将大船开向更远大的终点。

其二、将工作经历从低维中脱离，迎接「高算力」工作。多个助力花不了多少钱，过年的时候从家族里的孩子中找一个机灵、聪明的培养在自己身边。把自己从那些空耗精力，导致自己从业务上失焦的事中解放出来。

同时，从企业中把想要重点培养的人空降到身份当助理，手把手的带教同时让他协助你处理工作中重要且可控的事情。比如打通资源，传递信息或者追踪重点进度，这样他不仅可以快速熟悉工作，也能快速懂你，后期不论是外放还是内部提干都会更好用。

其三、承担而非独裁，企业的成功才是你最大的成功。没品的老板会和员工争功，智慧的老板会给员工挣功。「创始人模式」不是让老板一言堂，所有的事情自己承担，而是把压力扛在身上，鼓励团队创新和自信，让主动的团队承担更多的责任，相等的就要赋予相对的自主权和享受更多的收益分配。

老板虽然深入一线参与决策，但更多是一个导师、咨询和观察的决策，引导团队走向正确的道路。如果团队错了在行使你的否决权，否则就让团队驱动事情的发展。

事不怕错，就怕没有方向。总之，中小企业的老板要做到「以身入局，领导业务，招揽人才」的经营管理方式，企业的经营就不会偏，你也会是一个非常胜任的CEO。

我是老朱，

助力企业持续增长的咨询师。

感谢你的耐心，

我们三天后见。

来源：老朱话经营