摘要：就业是用工作换取金钱。在上一篇文章中，我展示了一些关于操作员如何对真实工作量的管理蒙在鼓里的技巧。然而，管理层也没有透露他们这边的所有细节。自然，工作的真正价值很难被评估。即使公司可以确切地知道每个员工对成功的贡献有多大，他们也可能会对这些信息保密。

就业是用工作换取金钱。在上一篇文章中，我展示了一些关于操作员如何对真实工作量的管理蒙在鼓里的技巧。然而，管理层也没有透露他们这边的所有细节。自然，工作的真正价值很难被评估。即使公司可以确切地知道每个员工对成功的贡献有多大，他们也可能会对这些信息保密。

然而，更有趣的是目标工作负载的价值，操作员能够以130%的容量连续工作，没有任何问题。以下是我自己的想法，因为我以前从未在其他地方见过这些结论。

更多的钱做更多的工作......

在许多车间，工人获得基于绩效的薪酬。有不同的方法来确定目标速度，通常通过预定的运动时间系统。

通常，如果工人以目标速度的100%或更低的速度表现，则有基本工资。如果工人的速度比目标速度快，他或她将得到更多的钱。在大多数情况下，这也在上端有上限，通常在130%左右。虽然也有没有上限的系统，但它们很罕见，因为它们经常产生大量质量差的系统。

预定运动时间系统可以追溯到1910年左右的Frank Gilbreth和他的18 Therblings，尽管它们如今被遗忘了，方法-时间测量可能是最常见的方法。

这些系统基于数千次对小运动的测量。如果你拿起螺丝，你会在表格中查找到达一定距离需要多长时间，抓住类似螺丝的物品需要多长时间，以及将物品移动到其他地方需要多长时间。总体而言，您将运动分解为单个步骤，查找每个步骤的时间，并计算总时间。虽然对于更复杂的任务来说，这些计算需要相当多的时间，但最后你有一个与100%的工作量相对应的时间。

你会期待什么

因此，你会期望工人的真实表现分布在100%的工作量周围。有时人们更快，有时更慢，但总的来说，他们应该在100%的工作量附近。

你得到了什么

然而，在现实中，工人能够始终保持在接近或工资上限（即，他们不断以预期的130%工作）。

这是我在很多很多工厂中观察到的。我也认为许多更有经验的车间经理也知道这一点。操作员也许可以更快地工作，但由于我上一篇文章中描述的原因，他们不会超过这个上限。运营商未能达到这一130%的几次通常是由于他们无法控制的情况（例如，故障或材料缺失）。

好的。如果工人能够始终达到130%，那么更新表格和时间，使以前的130%现在达到100%，这难道不是有意义吗？

通过不改变图表，我们甚至可以将工资保持在相同的水平。工人仍然会像以前一样获得同样的工作工资，除了旧的130%现在是100%，旧的100%现在是77%。因此，工资应该没有差异。

虽然无论你称哪个级别为100%，工资都没有差异，但操作员的观点却有很大差异。

根据Herzberg的双因素理论，有些东西会激励（激励因素），而其他东西则不会激励，但必须存在以避免失去动力（卫生因素）。在这个观点中，金钱显然是一个卫生因素。在效果消失之前，给予更多的钱只会在短时间内（大约3个月）激发动力。然而，降低工资会降低员工的士气，并长期失去积极性。

因此，如果你从旧的100%开始，并将绩效工资提高到130%，你实际上不会得到很多动力，但你也不会失去动力。然而，如果你从“新”100%开始，如果没有达到，就会减少工资，操作员会生气。不管他们得到的钱和以前一样。在一个系统中，它被视为增加，在另一个系统中，它被视为有人拿走了他们的钱。

我不确定有多少经理知道官方100%和真正的100%之间的区别。然而，即使你知道，也建议你不要碰它。重新调整100%不会带来任何好处，但它会导致许多员工士气低落。因此，为了和平，每个人都假装77%实际上是100%。你应该记住，它很可能不是，但如果你能避免它，你就不应该碰它。

这篇文章可能有点哲学，但对我来说，主要教训是关于雇主方面投入工作量目标的努力和假想。目标是让每个人都能远离工作和金钱谈判，感觉良好。这在金钱方面没有区别，但它对士气有很大影响。所以，出去，激励你的员工，组织你的行业！

来源：苑杰教育