摘要：京东最近强势进军外卖行业与美团进行了激烈的交锋，双方负责人也频频隔空打口水仗。京东为什么会和美团打起来？京东和美团竞争的底层逻辑是什么？为什么会现在打起来？未来谁可能是赢家？我们用一篇文章来讲清楚这些。

京东最近强势进军外卖行业与美团进行了激烈的交锋，双方负责人也频频隔空打口水仗。京东为什么会和美团打起来？京东和美团竞争的底层逻辑是什么？为什么会现在打起来？未来谁可能是赢家？我们用一篇文章来讲清楚这些。

一、京东和美团竞争的底层逻辑

1. 电商物流的“长链”、“中链”和“短链”模式

要理解这场京东与美团之间的激烈交锋，我们需要从电商行业的底层逻辑出发进行分析。众所周知，中国的电商发展位居世界前列，各类模式层出不穷，电商在社会零售总额中的占比也高于多数国家。简单来说，电商可以被划分为两个核心环节：商品交易（商流）和物流配送（物流）。如果我们单独看物流部分，可以根据配送路径的长短，分为“长链”、“中链”和“短链”三种模式。

“长链”电商的典型代表是阿里巴巴的淘宝。中国拥有大量的中小商家和制造型企业，因此平台型电商长期占据主流。淘宝、天猫、拼多多、字节电商等，基本都是平台模式。消费者在平台上下单后，订单会传到卖家系统，卖家通常从自己的仓库发货，通过第三方快递将商品送达全国各地，也就是所谓的“一仓发全国”。 例如，消费者在北京下单，卖家从广州发货，商品从卖家仓库出发，经快递揽收、干线运输、区域转运、末端配送，最终到达消费者手中，整个过程通常需要3到5天时间。

这种模式最关键的环节是区域干线节点之间的运输。以上面那个订单为例，就是从华南区到华北区的干线物流。如果干线发车频次低，商品等待时间就会很长，频次高，商品耽误的时间就少。电商“长链”模式也正是“三通一达”（申通、圆通、中通、韵达）等快递巨头得以崛起的基础。当然有些大卖家为了给消费者提供更好的服务，会选择在一些订单集中的地区多建几个仓。例如广州的大卖家为了给东北、华北、华东、西北、西南的消费者提供更好的服务会考虑在这几个区域成本比较低的地方建立仓库，实现三仓或者七仓发全国，但本质没有变。

“中链”电商的代表是京东。京东依靠“自营商品 + 自建物流”构建了其独特的竞争优势。在全国核心城市周边布局了数百个仓库，使得商品可以从离消费者更近的区域仓发货。消费者在京东下单后，商品不是从商家库房发货，而是从消费者城市边缘的京东仓库发货。例如，北京消费者下单商品可能是从京东在北京旁边河北固安的亚洲一号库房生产，再送到分拣中心，分拣中心用传站车送到北京城内的京东站点，再由京东配送小哥送货上门。这种模式免去了最长最耗时的区域干线运输，实现了“211限时达”或“次日达”。京东这种模式也称为“落地配”。

2016年以前的京东仓配体系与“三通一达”等快递公司是有显著差别的，只具备“中链”能力不具备“长链”能力，即京东仓配体系没有区域之间的干线运输能力，无法像“三通一达”等快递公司一样把商家产品从广州送到北京。但是京东物流在2017年开始走向开放后，补齐了这块能力，搭建了干线物流，推出了“京东快递”。就可以去做京东商城自营商品以外的快递生意，可以给京东上的第三方卖家，以及淘宝、拼多多和字节卖家送货，等于在“中链”的模式上打造了“长链”的能力。但是京东物流的核心竞争力还是“中链”能力，也是京东物流标榜的拳头产品“仓配一体化供应链解决方案”：通过商流预测销售情况，卖家可以把货备在离消费者最近的京东仓库，提供了快速交付的物流体验。这种能力目前是“三通一达”等快递公司所不具备的。

那什么是电商的“短链”模式呢？短链模式是指商品离消费者更近，消费者下单后，商品是消费者附近的门店商家或者前置仓发货。这些商家门店、前置仓一般在消费者附近3~5公里内，可以在30分钟到1个小时内送达消费者。这种模式速度更快，消费者等待时间更少，因此可以满足很多急需商品的消费者的需求，也被称为“即时零售”。这一模式的典型代表有京东到家、美团闪送、盒马鲜生、每日优鲜等。这种模式本质上与外卖是一样的，所以美团在外卖业务饱和后，必然会把同样的模式扩展到零售领域。

单从物流的方面看，京东的“中链”模式相比阿里的“长链”模式，在物流交付上有更好的体验，更快更加准时。因此阿里一直很羡慕京东物流的“确定性”交付能力。阿里打造菜鸟网络，入股了多家快递公司，就是希望通过股权加强对快递公司的控制力，提升物流的体验，但是模式上的天生差别使这种体验很难弥补。

同样，“短链”对于“中链”有更短的交付时间，“短链”可以在30分钟送达，而京东的“中链”需要8~24个小时，相当于把配送时间缩短了一个数量级，而且京东211送货的时间也不够精确，例如京东211的默认送货时间段是9点~15点和15点~24点两个非常宽的时间段，要想更加准确需要付费使用准时达产品，而且也很难实现。因为京东配送小哥送一三轮车商品一般是按照路径由近到远顺序配送，如果一个消费者要求特定的时间送货，配送小哥需要打乱节奏单独提前去送，导致后面的订单都会晚，所以准时达产品在京东配送小哥心里是非常不喜欢的产品。相比之下，“短链”模式因配送路径更短、配送密度更高，确实能带来更快的交付体验。

2. 电商“短链”模式的缺点

尽管电商“短链”模式在速度和用户体验方面优势明显，但其天生也存在一系列结构性短板，导致这一模式在多数企业手中难以实现规模化和盈利化。要理解为什么“美团”能逐步跑通这一模式，就需要先明白“短链”模式的核心挑战。

首先，“短链”模式的“近场”优势既是优势也是劣势。由于门店距离消费者近，许多消费者需要某种商品后可以选择亲自前往门店购买，尤其是一些消费者将“逛超市”“走动购物”当作一种生活方式或锻炼方式。这样一来，线上平台很难形成稳定的流量入口，拉新和复购的成本都很高。而且超市第一大品类生鲜品类本身标准化水平低，很多消费者不信任超市人员拣货的质量，更喜欢自己去挑选确保质量。

其次，“短链”模式自身又可以细分为平台模式与自营模式，每一种都有各自的运营难点。“短链”平台模式是平台与各种线下门店合作，如超市、便利店、药店、花店、奶茶店等，消费者下单后购买的是这些门店的商品。我们以最典型的京东到家为例，消费者打开京东到家app，呈现的是消费者周边5公里内的超市，例如周边的永辉超市、沃尔玛超市等。消费者下单后，会由门店的拣货员去卖场拣货，捡完货打包好后等待骑手取货送给消费者。一般大型超市面积很大，拣货员拣一单货要走很多路，为了减少拣货时间，永辉、沃尔玛一般都会在店铺内划出一块区域做一个内部仓，把一些消费者高频购买或者当期促销的爆品商品提前存放在内部仓，可以大幅降低拣货时间。这套体系的根本问题在于：平台是嫁接在传统线下运营体系之上，而非原生电商化产物。品类最丰富的线下商超等门店的利润率本就微薄（通常仅为1%~3%），平台所能抽取的佣金空间非常有限，盈利自然困难。因此“短链”的平台模式到现在都很难做到盈利，一旦背后没有一个可以烧钱的金主爸爸，很容易倒闭，每日优鲜就是鲜活的例子。

为了提高盈利水平，一些企业就开始尝试自己开店销售，通过优化供应链提高利润率，于是有了“短链”自营的模式。“短链”的自营模式有两种，一种以盒马鲜生为代表。盒马鲜生从商业模式开始设计的时候就把线上线下打通作为商业模式的基础，超市采用前店后仓模式，前店也设计很多方便拣货的设施。某些门店线上订单甚至超过了线下订单。有趣的是，以自营模式做电商的京东在“短链”上选择了平台模式，而之前做平台的阿里做了一个自营模式的盒马鲜生，不得不说是个很有意思的事情。众所周知，盒马鲜生的创始人侯毅之前是京东仓储规划负责人，也是京东早期O2O业务的负责人。最初盒马鲜生模式就是侯毅在京东提出的设想，但未获采纳后转投阿里，最终在张勇的全力支持下落地实施。可以说盒马鲜生对当年的阿里是雪中送炭，阿里终于有了一个比京东211更快体验更好的电商产品，还解决了长期困扰其的“线上化改造线下流量”的难题。

“短链”自营模式的第二种是“前置仓”，即企业在居民区附近开设纯线上配送仓，无实体店面，消费者无法去逛和购买。这一模式对运营能力要求极高。由于城区内房租昂贵，仓库面积有限，备货能力受限，一旦库存预测不准，就容易出现缺货或积压，导致成本上升，如果订单密度就会导致严重亏损。前置仓想要实现盈利，必须同时满足两个条件：

（1）平台在该区域拥有足够流量；

（2）对本地消费者需求有高度洞察，能精准预测销量和备货结构；

而美团在这两件事情上恰恰都有优势。从流量看，与京东到家相比，美团本身就拥有巨大的餐饮外卖流量池。在高频、高粘性的餐饮消费带动下，美团成功将部分流量引导至电商“短链”场景中，形成“从吃饭到购物”的流量闭环。这种模式大大降低了前置仓的流量获客成本，为其在“短链”电商中取得突破奠定基础。外卖的强大流量也可以让美团洞察本地消费者的画像更加精准，通过不断积累消费者数据、优化算法和商品供给，美团进一步提升了前置仓的运营效率，实现对周边消费群体的精准画像和需求预测，这是一场典型的“高频打低频”的胜利。

二、京东美团外卖为什么现在这个时间点打起来？

让我们把时间拨回到12年前，2013年11月美团在团购业务基础上，成立外卖事业部，首批覆盖北京、上海、广州等一线城市，初期聚焦高校市场，以外卖补贴（如“1分钱吃外卖”）吸引学生用户，快速积累订单量，与饿了么直接竞争。2015年到2018年是竞争激烈高速发展的阶段，美团和饿了么通过“满减”“免配送费”补贴大战争夺用户，美团凭借腾讯流量支持（微信入口）逐步扩大优势。日配送订单量从2015年300万单增至2018年超2000万单。2019年到2020年整体外卖增长放缓美团开始寻求新场景，于2019年推出闪购、2019年推出买菜业务。

我们再看京东方面，2015年京东将O2O业务从京东零售主站剥离出来成立了“京东到家”聚焦即时零售领域。当时京东高层曾经进行过一次讨论：京东到家要不要做外卖？当时外卖大战激战正酣，各家都在疯狂砸钱补贴抢占市场。京东高层认为当时外卖市场已经被美团、饿了么和百度糯米三分天下，做外卖砸10亿也听不见一点响声，因此暂停了外卖业务，之前签订的外卖商家陆续退出了京东到家平台，集中精力聚焦超市和药店。有意思的是京东当时投资了一个名叫“到家美食汇”的外卖平台，可惜很快就失败了。2016年在红杉资本的撮合下，京东到家与达达合并，由达达创始人蒯家琪负责。随着2023年蒯家琪的离开，京东到家和达达众包物流又并入京东集团。

2019年美团闪购上线，双方在商超、医药等品类开始局部竞争，但京东到家仍以商超为主，美团更侧重全品类扩展。2020年后，疫情推动需求爆发，双方在品类、运力、商家资源上全面交锋，竞争白热化。京东依托供应链优势，美团依赖高频流量和配送网络，形成差异化对抗，成为中国“短链”电商或者称为“即时零售”的两大主导者。

时间来到2025年，美团外卖业务增长放缓，京东电商业务增长乏力，双方都需要开拓新的增长点。当前美团非餐饮品类即时零售日单量已突破1800万单，美团副总裁、闪购事业部负责人肖昆表示，消费者在生鲜食品、酒水饮料、日用百货、3C家电等商品上的消费粘性和频次持续提升，前置仓也初步跑通了模式，开始逐步加码。对于京东而言，一旦美团在生鲜、日百、酒水饮料类商品，甚至自己最核心的3C品类上用极致的速度体验切走部分消费者，就会直接侵蚀京东“中链”模式赖以生存的一部分核心场景。因此，京东选择“主动出击”美团的外卖腹地，意在以攻为守，是一场非常典型的战略攻防战。

另外，这个决策也与刘强东重新从幕后走到前台相关。2023年5月京东集团CEO徐雷隐退后，刘强东重新执掌京东的具体业务。2024年京东将前美团副总裁郭庆召入负责京东到家和众包物流业务。从多方信息得知，此次京东做外卖是由刘强东拍板决定的，京东到家负责人并非决策人。可以理解，京东做外卖需要耗费巨大资源，远非职业经理人这种身份人的抱负，这种战略决策只有刘强东才能做出。

从行业发展阶段看，外卖市场由早年的三足鼎立，在百度糯米退出后，变成了美团和饿了么双雄争霸，也逐步结束了疯狂烧钱的阶段。在被阿里收购后，饿了么市场份额已从2018年40%降至2023年约25%（艾瑞数据），且阿里分拆后资源投入不确定性增加。美团因此借助半垄断状态获取超额的利润。历史经验告诉我们，只要行业利润率足够，就必然会吸引进入者。监管层禁止“二选一”后，餐饮商家普遍希望接入更多平台分散风险。京东在这个时间点进入确实是入场的好机会，京东以低佣金（初期或低于美团15%~20%费率）吸引餐饮商家入驻，并猛戳美团一直不给骑手上五险一金的痛点，占据道德高点，吸引了不少消费者的注意。不得不说刘强东也是营销高手，每次事件营销都会引起广泛注意，为京东节省了几个亿的市场营销费用。

三、京东能打赢外卖这场仗吗？

回答这个问题我们需要先看外卖消费者的关键体验是什么？双方在这方面都有什么核心的能力？美团的护城河是什么？京东是否有能力攻破？

除去价格外，外卖消费者的核心体验有两个：一是有自己喜欢吃的外卖商家，二是自己的餐能够准时送到。前者需要有强大的BD（商务拓展Business Development）团队去开拓商家，后者需要有强大的“短链”配送能力。而美团在这两个方面都有目前中国最强大的能力。

美团在早期“千团大战”中胜出，得益于第一个强大的能力：“地推+IT”双引擎，BD团队是“开拓引擎”，快速获取线下资源；IT系统是“转化中枢”，将资源高效转化为线上竞争力与商户粘性。2011年王兴从阿里挖来了干嘉伟，他借鉴阿里经验，打造了一支以超强执行力、严格管理和价值观（诚信、客户第一）著称的地推铁军。他们以惊人的速度在全国范围，特别是二三线及下沉市场高效开拓，说服海量线下商家入驻，为美团平台积累了关键供给。这支团队高效执行了快速开城覆盖的战略，建立了规模壁垒和成本优势，是美团连接线上消费者与线下商户、实现O2O模式落地的核心保障，其锻造的文化与人才更深远影响了美团发展。

另一核心支柱是其自主研发的、高效的运营IT系统，它与BD地推铁军形成了“黄金组合”。该系统如同中枢神经，将BD签约的线下商家瞬间转化为线上供给。标准化流程实现“签约即上线”，自动化审核与页面生成大幅提升效率；商家后台支持自助管理易用性好，深度数据看板提供用户画像、转化漏斗和竞品分析，指导精准经营；智能工具推荐营销活动、匹配精准流量。同时，系统作为超级底盘，支撑亿级高并发交易，保障稳定体验。这不仅在“千团大战”中以效率碾压对手，更沉淀了宝贵数据资产，通过提升商户粘性和运营效率，构建了强大的B端护城河。

美团第二个强大的能力是即时配送网络，也就是强大的“短链”配送能力。2013年美团外卖上线，初期完全依赖第三方物流公司（如达达，点我达）和商户自配送，轻资产运营但是体验不可控。2014年成立“美团专送”团队。千团大战后外卖订单激增，倒逼美团重投入物流。2015年王兴宣布“全年投入20亿”自建配送网络，确立“快与准时”为核心体验。建立“专送（全职）+众包（兼职）”双模式，众包平台“美团众包”APP上线，快速扩充弹性运力。2017发布让骑手又爱又恨的AI调度系统“超脑”，实时分析骑手位置、订单路径、商户出餐速度、电梯等待时间等20+变量，实现毫秒级动态规划。配送时长进入“30分钟时代”，2019年平均时长28分钟。初步完成了“短链”配送体系的搭建。目前美团有约600万骑手，这个数量远超京东目前的配送员数量，也构成了美团的第二个护城河。

而京东目前在这两个方面能力严重不足。首先京东的BD和IT系统与美团比存在明显短板，一般城市站BD的数量比美团要差一两个数量级。以北京为例，美团在北京的BD规模在千人以上，而京东到家的BD人员只有几十人，不排除后续因为外卖业务而进行大规模扩张，但整体与美团还是有很大差距的。

而京东IT系统则需要更多时间的建设和优化，前段时间因为爆单导致京东外卖app瘫痪也证明了这一点。更重要的是外卖商家使用的系统是否足够简单易用、功能齐全、自动化和智能水平高。这些需要通过日常外卖商家的使用不断优化调整，不是短时间内能够补齐的。

此外，京东到家的众包配送能力与美团目前的即时配送能力更是差距巨大。首先从人数上看就差距很大，京东众包号称有130万众包骑手，但是实际活跃的人数只有1万左右，与美团差距巨大。其次众包配送员的质量也远不如美团骑手。

提到众包配送，我们需要提到另外一家公司：达达。这家公司的发展对“短链”物流产生了巨大的影响，也间接导致了京东现在骑手质量不如美团。达达公司创始人蒯佳琪硕士毕业于美国麻省理工物流工程专业。2014年回国创业时带着自己的项目找到在红杉资本的同学，希望红杉投资。红杉没有看上蒯佳琪的项目但是发现他的物流背景很适合红杉自己想做的另外一个项目：众包物流。2014年众包概念爆发，红杉一直想做一个众包物流的项目，但是一直缺一个合适的操盘手。于是双方一拍即合，达达公司成立。达达公司最初的快速发展得益于红杉牵线，达达作为众包配送公司为美团和饿了么外卖送餐，高峰期日送订超过100万单。

但是达达的两个决策间接导致了“短链”物流目前的现状。一个是当时达达认为众包配送毕竟只是后端的工作，前端流量被别人把控，因此达达做了一个外卖app“派乐趣”，上线了几个月招来外卖平台的围追堵截，烧光了1亿美金黯然下线，还引起了美团饿了么的警觉开始组建自己的骑手体系。

达达的第二个影响来自于与京东到家的合并，京东到家当时的骑手体系实际上是“自建+众包”模式，与美团现在的骑手体系很像，当时有20%骑手是从京东物流转过来的全职骑手，这部分骑手是当时的基石，并对区域内的众包骑手进行拉新和管理，确保服务质量。但是在京东到家和达达合并后，达达认为全职骑手是庞大的负担，与资本市场轻资产运营的模式相悖，会影响未来达达上市的估值。所以在与京东众包合并后，把全职骑手全部裁撤了，导致京东到家的众包骑手体验一直不如美团骑手。

综上所述，京东在商家拓展和短链配送体验上与美团还有很大的差距，虽然一些消费者会因为京东本次给骑手上“五险一金”的正派做法而使用京东外卖，但是如果无法通过大量的资源投入，补足BD、系统和骑手方面的短板，给消费者提供足够的订餐选择，在配送体验上比美团骑手做得更好，给消费者提供持续稳定的良好的客户体验，在补贴退去后，很可能很多消费者会重新回到美团的怀抱，京东占据个位数的外卖市场份额。京东外卖很可能成为京东又一个做成鸡肋的业务。

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