摘要：在当今竞争激烈、复杂多变的商业环境中，企业战略管理已成为企业实现可持续发展的关键因素。它犹如一盏明灯，为企业在茫茫商海中指引方向，帮助企业在面对各种挑战时做出明智决策，赢得竞争优势。这篇文章将深入探讨企业战略管理的核心要点，包括战略的概念、特征、层次，战略管理
在当今竞争激烈、复杂多变的商业环境中，企业战略管理已成为企业实现可持续发展的关键因素。它犹如一盏明灯，为企业在茫茫商海中指引方向，帮助企业在面对各种挑战时做出明智决策，赢得竞争优势。这篇文章将深入探讨企业战略管理的核心要点，包括战略的概念、特征、层次，战略管理的原则、过程以及常用的分析工具和方法，为企业管理者提供全面的战略管理知识体系，助力企业在市场竞争中脱颖而出。
战略的概念战略源于军事，现广泛应用于政治和经济领域，指组织为实现长期生存和发展，在综合分析内外部条件后做出的全局性、长远性谋划。例如诸葛亮的《隆中对》和腾讯的战略版图核心策略，都是战略在不同情境下的体现。战略的特征全局性：从组织全局确定发展目标和行动纲领。长远性：着眼于组织未来的长远利益。纲领性：是概括性和指导性的规定。客观性：基于对内外环境的客观分析。竞争性：旨在战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：因未来不确定性而带有风险。公司战略体系 / 层次公司总战略：如增长、维持、紧缩、组合型战略，强调做正确的事。事业部战略：包括成本领先、差异化、集中化战略，解决如何竞争的问题。职能战略：如市场营销、人力资源、财务等战略，支撑总体和事业部战略，注重做事的方式方法。战术：强调将具体事情做正确。战略管理的概念企业战略管理是高层为企业长期生存发展，分析内外部环境，确定并实施有效战略，以及进行控制和评价的动态过程。它是企业的谋划方案，对企业发展至关重要，如同个人职业生涯规划。战略管理的原则适应环境原则：企业受环境影响，需适应环境变化。全程管理原则：包括战略分析、制定、实施、评价和修正等步骤。全员参与原则：全体员工都应参与战略管理。整体最优原则：强调整体利益，而非局部最优。反馈修正原则：根据环境变化调整战略。战略分析（内外部环境及投资组合分析）外部环境分析宏观环境分析（PEST 分析）：政治 & 法律因素制约企业，如政策法规影响经营许可；经济环境因素如经济结构、增长率等影响市场需求和成本；社会 & 自然因素如教育水平、人口等影响消费习惯和市场趋势；技术环境因素如创新机制、研发投入等推动企业创新。案例中，哈默通过分析美国宏观环境，预判罗斯福新政废除禁酒令，从而投资酒桶生产获利。微观环境分析（波特的 “五种力量模型”）：分析新进入者威胁、供应商谈判能力、现有同行间竞争、客户砍价能力和替代品威胁，以确定产业盈利性和吸引力，明确企业面临的竞争机会与威胁。
内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）价值链概述：由迈克尔・波特提出，企业价值链包括基本活动（如设计、生产、销售、售后服务）和辅助活动（如采购、技术开发、人力资源管理），各活动相互关联，共同构成创造价值的动态过程，企业间的竞争是整个价值链的竞争。
资源与能力概述：资源是显在、静态、有形的生产要素，能力是潜在、动态、无形的主观条件，资源可发展为能力，能力运用结果可积累资源。
核心竞争力概述定义：企业长期积累形成的独特、难以模仿和替代的能力，是企业竞争优势的关键。如腾讯的核心竞争力包括完善的即时通讯体系、虚拟货币和支付系统、数字化内容增值服务等。
评估：从市场（如营销拓展、渠道管理）、技术（如研发、应用）、管理（如战略决策、企业文化）层面评估，核心竞争力需对客户有价值且不可替代，对竞争者独特且难模仿，企业应动态评估并保持。
培育：方法有集中法（加大投入、组建团队）、借用法（与外部合作获取技术）、收购法（收购相关企业强化专长）、融合法（整合多种技术）。
保持：核心竞争力可能因携带者流失、合作、业务放弃或被模仿而丧失，企业可通过培养忠诚度、自行生产核心产品、谨慎处理业务、加强保密和改进技术等措施保护。
内外环境结合分析（SWOT 分析）SWOT 分析将内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）与外部机会（Opportunities）、威胁（Threats）相结合。步骤包括罗列因素、组合形成 SO（增长型战略）、ST（多种经营战略）、WO（扭转型战略）、WT（防御型战略）策略，然后甄别选择具体战略。
业务投资组合分析（波士顿矩阵BCG 和 GE 矩阵）波士顿矩阵（BCG）：根据业务增长率和市场占有率将业务分为问题业务（低占有率、高增长率，需仔细分析）、明星业务（高占有率、高增长率，应增加投资促增长）、现金牛产品（高占有率、低增长率，尽量维持）、瘦狗（潜在业务，低占有率、低增长率，分析决定是否放弃）。
GE 矩阵：从行业吸引力和企业实力两个维度评估业务，企业可据此决定对不同业务的投资发展、择优重点发展、区别对待、利用或退出策略。
战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）愿景：是企业对未来的憧憬和期望，如迪斯尼成为全球超级娱乐公司、联想成为高科技、服务、国际化的公司等，为企业定位，引导企业前进。使命：明确企业的业务和基本功能，如迪斯尼使人们快活、沃尔玛天天低价等，唤起员工使命感，是企业经营的动力源泉。战略目标：是对使命的具体化，反映一定时期内经营方向和水平，如通用电气在业务上占领先市场份额、提高存货周转率和营业利润率等。战略选择公司层战略：包括增长、维持、紧缩、组合型战略。事业部 / 业务战略：有成本领先、差异化、集中化战略。职能战略：如营销、人力资源、财务、生产、研发等战略。同时要避免盲目跟随、过度分散投资、排斥紧缩型战略、规划与执行非系统性等战略选择陷阱。战略实施战略实施是自上而下的动态过程，包括组织调整（创建支持运营的组织结构，克服阻力）、调动资源（改变惯例，转变文化）和管理变革（达成战略目标共识，解决沟通不畅等问题），确保战略转化为实践。但战略执行常面临短期回报期望、回到老路、利益相关者未达成共识、中层阻力、沟通不畅、目标不具体、急于求成、激励措施不足等陷阱。战略评价和控制将战略实施结果与预定目标比较，纠正偏差，必要时修改战略目标。企业应建立战略导向的绩效管理机制，如平衡计分卡从财务（投资回报率等）、客户（市场占有率等）、内部流程（质量提高能力等）、学习与发展（员工满意度等）维度进行评价。企业战略管理是一个系统且持续的过程，贯穿企业发展的始终。企业管理者应深刻理解战略管理的各个环节，运用科学的分析工具和方法，制定并实施适合企业的战略，同时密切关注内外部环境变化，及时调整战略，以确保企业在激烈的市场竞争中保持优势，实现长期稳定发展。
来源：博羽教育
