摘要：铣刀飞旋，每一刀都向着优质高效的交付零件全力运转；有机协作，每一名职工都更加知道能做什么、要做什么，做什么才能更好实现工作价值和自身价值。走进中国航空工业集团哈飞机加车间，在持续深化改革的浓厚氛围中，大家的精气神儿和干劲儿的变化，体现在坚定的眼神中、矫健的步伐

铣刀飞旋，每一刀都向着优质高效的交付零件全力运转；有机协作，每一名职工都更加知道能做什么、要做什么，做什么才能更好实现工作价值和自身价值。走进中国航空工业集团哈飞机加车间，在持续深化改革的浓厚氛围中，大家的精气神儿和干劲儿的变化，体现在坚定的眼神中、矫健的步伐中、各自的期待中……
哈飞机加车间聚焦“三个第一”作用发挥，落实公司五大产业发展和五大能力建设要求，创新实施一个目标引领、两大平台驱动、两支队伍支撑的“122”人才培养模式，促进人才效能与产业升级同频共振，为改革创新发展持续注入动力。
一个目标引领：实现公司战略目标与人才工作精准匹配
制度是车间管理和专业高质量发展的“四梁八柱”。去年年末到今年年初，在车间会议室、生产工段，关于创新人才子规划、相关管理制度等工作的讨论持续进行着。车间锚定新高地，花大力气为人才工作画好路线图、作战图，努力写好顶层设计这个“1”。
车间强化战略引领，锚定公司建设世界一流直升机企业目标，提出打造国内领先、国际知名的航空机加产品制造及维修中心的目标愿景，落实公司“530”龙腾计划、“1+3”人才培养体系等要求，研究制定机加创新人才子规划，加强顶层设计，全面系统谋划，明确公司一流目标落地与人才工作匹配的路径和举措。强化目标牵引，依据机加创新人才子规划梳理年度科技创新、管理创新、队伍建设目标，从技术升级、效率提高、成本降低、数智赋能、人才培育等维度分解形成若干项目计划，并建立项目统筹管理、平台资源共享、产学研用协同等机制，确保目标计划按期实现。强化制度保障，制定完善车间《专家人才履职考核制度》《专家人才选拔使用及后备制度》《工组长选拔任用及轮岗制度》，畅通专家人才和管理人才成长链，搭建多渠道职业发展路径，将组织核心目标与职工个人价值紧密连接。
两大平台驱动：促进党建链、管理链、人才链扎根共进
2025年，秦世俊工作室再“升级”，扩大为车间攻关项目和人才的聚集地。各攻关项目、各柔性攻关团队、各层级创新人才齐聚于此，发生着更快速的“化学反应”，焕发出更大能量。
车间持续做深做实“专精特新”“双融双促”工程，聚焦技术创新和管理创新，发挥大师工作室和精益工作室两大平台作用，以创新驱动孵化人才、深化变革。优化大师工作室管理流程和运行机制，将专家、骨干、高潜质人才及其项目全部纳入大师工作室并行管理，设置总体规划组、技术顾问组、创新攻关组、人才培育组和协同保障组，打造聚焦问题—输出成果—辐射带动—持久赋能工作流程，以内外资源共享、项目实战锻炼、家匠联合培养工作机制，推动实现育人目标和价值创造双向赋能。强化目标产出落地，车间结合工作实际，确定共研跨界新题2项、承接行业课题1项、破解公司难题2项、自主出题15项的目标，坚持目标导向持续推动落实。
依托精益工作室，开展全员精益改善，落实先进管理工具应用，优化车间组织架构与运营管理流程，提高生产运维效率，提升科学管理能力。组建装配精益生产线等4支党员专家柔性团队，以“专家经验+数字化沉淀+精益方法论”驱动智能制造迭代升级，实现人员精减与产能提升双突破。
两支队伍支撑：锻造精技术、懂管理、善创新的复合人才
在“122”人才培养模式下，车间各方面人才的角色和身份正发生着深度转变。技术技能专家的“一亩三分地”拓展了，年轻人也有了更广阔的舞台和更明确的奋斗目标。
车间构建两横两纵立体培养网络，坚持技术进阶、管理精进与创新实践并重，锻造复合型专家队伍和管理队伍，推动人才梯队有序成长、创新力量竞相迸发。在专家队伍锻造上，横向选拔专家人才担任技术副组长、技能副工长，推动传统型专家向复合型、创新型领军人才转变，由技术、技能副工长兼任项目攻关组组长，重要项目由专家牵头攻关、骨干主力执行、后备实战练兵。纵向搭建从集团专家到车间后备的5级进阶成长通道和人才梯队，聚焦专家队伍全周期培养，建立岗位胜任力动态评估机制，设置“红+蓝”定性与定量指标，确保技术突破与价值贡献得到精准反馈。
在管理队伍锻造上，横向优化工艺、质量、生产班组架构，使项目管理与资源供给方管理有机结合，实施工组长轮岗交流，建立辅助班组长人才库，加大青年后备使用力度。纵向推进SQCDP可视化管理、分层例会与管理者标准作业，明确各级管理者职责、流程和标准动作，提升管理人员协同管控能力。
“122”人才培养模式实施以来，车间形成了目标导向—平台赋能—队伍支撑的人才培养新局面，人才“第一资源”活力持续激发，打造复合型、创新型人才高地的目标正稳步实现。

来源：航空工业