网传大润发“裁撤”华中大区！网友：“所以钱到底被谁赚走了？”

摘要：作为中国零售业的标杆企业之一，大润发此次区域架构调整被外界视为德弘资本入主后的关键动作，也是传统大卖场业态在电商冲击与消费模式变迁下的转型缩影。这一调整背后，既有资本意志的驱动，也折射出零售行业从增量扩张转向存量优化的深层逻辑。

近日，大润发裁撤华中大区的消息引发行业关注……

失业君小编 | 文
网络 | 图

作为中国零售业的标杆企业之一，大润发此次区域架构调整被外界视为德弘资本入主后的关键动作，也是传统大卖场业态在电商冲击与消费模式变迁下的转型缩影。这一调整背后，既有资本意志的驱动，也折射出零售行业从增量扩张转向存量优化的深层逻辑。

根据多方信源，大润发此次调整的核心是裁撤华中大区，将其业务分拆至华东、华南、华北大区，涉及川渝、湖南、湖北及西北等区域的门店整合。调整后，大润发的全国营运区由五个缩减为四个，旨在通过组织精简降低管理成本。内部数据显示，2025财年高鑫零售通过优化员工结构和关闭低效门店，仅人事开支一项便减少9.81亿元，员工总数较上年减少2269人。

值得注意的是，此前传言的东北大区裁撤计划被内部人士否认。这一矛盾或反映了大润发在区域战略上的谨慎态度——优先处理效益压力更大的华中市场，而东北市场因门店分布相对集中或运营效率尚可，暂未触及调整红线。

失业君小编分析认为，资本压力与行业转型的双重倒逼，是本轮裁撤华中大区的动因——

❶资本驱动的效率革命

德弘资本自2025年初入主高鑫零售后，迅速推行“深度投后管理”策略。其核心逻辑是通过治理优化与成本压缩，为后续资本退出创造价值空间。财报数据显示，高鑫零售2025财年净利润扭亏为盈，主要依赖销售及营销开支减少16.2%（约29.46亿元），而非收入增长。这种“以省为赢”的策略虽短期奏效，却也暴露了传统零售业态的盈利困境。

❷大卖场模式的效率困境

大润发单店平均面积达2.67万平方米，但日均销售额仅35.5万元，坪效远低于中小型超市。海量SKU（数万级）带来的库存与人力成本，叠加消费者对“一站式购物”需求减退，使得大卖场成为“成本黑洞”。德弘资本显然希望通过区域集权与资源整合，提升供应链议价能力，探索规模效应。

❸行业存量竞争的白热化

零售行业已从“跑马圈地”转向存量博弈。永辉等竞争对手通过激进改革（如裁撤区域采购中心、关闭尾部门店）抢占效率高地，倒逼大润发加速调整。而三线以下城市虽占高鑫零售75.6%的门店比重，但随着社区电商与折扣业态下沉，这一缓冲带也面临挤压。

虽然裁撤大区有助于削减行政成本，但其中潜藏的风险却不容小觑。此次调整涉及上千名员工的人事变动，部分岗位转变为“无底薪计件制”，员工薪酬降幅高达20%，这很可能加剧员工流失，并导致服务质量下滑。

华中市场与华东、华南市场的消费习惯存在显著差异，若简单将华中市场并入其他区域，可能会削弱其本地化运营能力。尽管大润发Super与M会员店增长迅速，但目前规模仍相对较小（两家门店合计仅40家），难以抵消465家大卖场转型所带来的压力。

大润发的此次调整，仅仅是传统零售行业转型过程中的一个阶段性举措。从长远角度来看，大润发的发展出路在于：加快中小型门店（如大润发Super）的布局，通过精选SKU和提供社区化服务来满足消费者需求；借助数字化工具优化库存管理和动线设计，从而降低运营成本；减少中间环节，探索自有品牌和买断模式，以提升商品竞争力。

对于德弘资本而言，若仅满足于进行“财务手术”，恐怕难以从根本上解决大润发的困境。唯有将资本效率与零售行业的本质相结合，在低价策略、商品质量和顾客体验之间找到新的平衡点，大润发才能真正实现“第二曲线”的突破。

综上所述，大润发的区域调整既是资本时代零售企业为了生存而采取的无奈之举，也是行业转型过程中必然要经历的阵痛。当“降本”措施达到极限时，“增效”仍需回归零售行业的本质——如何通过提供更精准的商品、更高效的履约服务以及更温暖的顾客体验来重塑人、货、场之间的关系，才是破解当前困局的关键所在。这场改革不仅关乎大润发一家企业的命运走向，更将为传统零售行业的转型路径提供重要的参考和借鉴。

议

网友热议

@二七大闲童学（IP京）：

大润发关店不是新闻了，但华中大区直接撤掉，以后湖北人只能去华东区投诉？本地化服务怕是要完犊子。