摘要：2024年的全球智能手机市场，借着AI大模型概念的东风，以及过去三年换机需求积压的释放，终于迎来了肉眼可见的复苏。调研机构Canalys的数据显示，2024年全球智能手机出货量预计为12.2亿台，同比上升6%。
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作者丨茯神 编辑丨蕨影
从前沿科技电子消费品，到人手标配的“第二器官”，智能手机市场快速进入了存量竞争的行业成熟发展期。
2024年的全球智能手机市场，借着AI大模型概念的东风，以及过去三年换机需求积压的释放，终于迎来了肉眼可见的复苏。调研机构Canalys的数据显示，2024年全球智能手机出货量预计为12.2亿台，同比上升6%。
然而，春风的回暖并未让国内市场的几个种子选手松下一口气，华为的亮眼回归以及苹果的缓速式微，反而加剧了接下来竞争态势的不确定性。今年产业链上游存储、芯片等供应商们的集体涨价，让下游品牌商在发布每一款新机时的定价都如履薄冰，也免不了在社交媒体上掀起更多的口水仗。
与友商们时刻想着搅动热搜榜单不同，一直对外低调的vivo，却默默地坐稳了国内市场份额第一的宝座。据Counterpoint数据，2024年第三季度中vivo在中国智能手机市场以19.2%的市场份额夺得第一，并且斩获前三季度整体市场份额第一。
隔壁的新能源汽车市场，被价格战和直播间牵着鼻子反复横跳。像vivo这种动作不多，却能抓住关键位置打出关键牌的企业，反倒是回归了商业经营的本原，成为穿越周期的强者，背后蕴含着什么样的力量？
01创新围着用户转
智能手机发展到今天，成熟产品之间，基础功能的标准化和同质化不可避免，每年一次的迭代和创新就必须从细节当中挖掘。
比如今年9月苹果推出的iPhone 16系列，在硬件形态上最大的变化是拍照按键和更窄的边框；在软件功能上则是引以为傲的Apple Intelligence，却也因安全和隐私等原因缺席中文市场。如此数年“挤牙膏”式的新品创新，把乔布斯当年积攒下的口碑消耗殆尽。据行业人士指出，iPhone 16系列在中国市场激活销量只达到了800万台，远远低于预期。
苹果这个摆在眼前的案例，与vivo所坚持的用户导向型创新，恰好形成鲜明对比，收获了判若云泥的市场成绩。后者三年又三个季度蝉联国内市场国产手机销量TOP1，是市场上正确路线的最佳证明。
《日本制造业的败北》的作者汤之上隆曾举过一个例子：日本电视厂商的工程师们往往会执着于把屏幕做得更薄，而买电视的人们却更在乎画面的清晰度、色彩表现和亮度。
哪怕是技术难度更高的创新，没有真正解决用户心中的第一需求，也只能沦为“伪创新”的行列。总结出用户导向式创新的策略并不难，而vivo能够细化出一套完整的操作方法论，才是多年产品经验积累提炼出的精华。
知名科技战略专家周掌柜多年近距离观察vivo，他把vivo的核心竞争策略概括为，用“蓝科技”布局底层研发能力以承接前沿创新，用“长赛道”理念锁定具备长期技术竞争力的方向，用“产品工程学”和“技术应用”方法论保证技术在产品上得到实战应用。
vivo执行副总裁、首席运营官、vivo中央研究院院长胡柏山，把vivo的核心竞争力总结为，第一个是用户导向，第二个是持续的长赛道投入。
事实上，长赛道投入的选择上，也是为用户导向的目标服务的。比如vivo目前所坚持的四个核心赛道——设计、影像、性能、OS（操作系统），就是从海量的用户画像中找出的最大公约数。也正是基于用户核心需求筛选出的长期技术赛道，持续性的投入才能收获复利性的产出和回报。
不过，底层技术的创新想要融入到可感知、可量化的产品体验当中，仍需要搭起一座桥梁。vivo内部技术团队的“耦合思维”解决了这个问题，耦合就是要照顾到多方面诉求的投资逻辑。比如AI蓝心大模型，符合了用户需求、硬件趋势、软件迭代和场景应用的多方耦合，vivo就毫不吝啬地砸下30亿人民币投入，收获了巨大的生态泛化效应。
通过耦合式创新打造出极致产品，还需要极致的场景价值检验。vivo去年的X100和今年的X200 Pro两款机型，被市场认可为“演唱会神器”，就是在长焦影像能力上围绕着用户需求创新，所打造出的爆款。
图片来源：微博@科技派独角兽
再回到这一套方法论的起点，如何精准把握用户需求的问题上，vivo的用户体验思维又被具化为了“用户脑”“产品心”。要求决策者不能只坐在会议室看PPT上的用户需求，而是要穿着用户的鞋子在企业里奔跑。
02不做独狼做头雁
从用户出发设计出产品，还要通过一系列供应商的合作，才能落地到用户手中。
由于智能手机上下游产业链的细分和繁杂，早年的部分国内手机厂商经常被调侃为只会品牌营销的“组装厂”。vivo作为业内少有的涵盖了生产和渠道，拥有全价值产业链的企业，能够一路登上市场份额第一的宝座，离不开制造属性、科技属性和创新属性的兼顾，以及所有生态合作伙伴的共创。
苹果旗下没有一座工厂，却通过生产iPhone倒逼着近200家核心供应商一起成长。vivo在自己擅长的领域努力做到了最好，在寻求生态内的合作伙伴时，则把“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牵手走长路的”当作准则。
在所有手机厂商都绕不开的核心元器件处理器上，vivo深知不计投入的全栈自研，只会把成本转移给消费者来买单。因此从多年前开始，vivo就选择与处理器厂商联发科携手，在后者旗下天玑系列处理器的开发阶段，就拿出自研影像芯片与之测试联合调优。这种联合开发模式不仅让双方的合作更加默契且可持续，打造出的产品体验也获得了市场上的口碑保证。
vivo创始人、总裁兼首席执行官沈炜曾多次强调：“我们要常怀利他之心，在内外协作中永远关注对方的战略关切与核心诉求，构建命运共同体，竭尽所能实现互信共赢。”
vivo内部员工也表示，公司文件明确指出要做到“四个happy”，即追求用户、员工、股东和伙伴都满意。如今联发科的旗舰处理器性能，已经拥有了与龙头高通旗下同级产品的一较之力，与vivo多年的鼎力支持脱不开关系。
追求生态共创还有长期主义上的考量，一位vivo市场部的高管在访谈中总结道：我们的文化认为做企业要爱“探险”但谨慎“冒险”。可以发现，在市场上追求短期的利润目标，以及用各种量化KPI给团队和合作伙伴施压，这种常见的独狼式冒险模式非vivo所好。
vivo品牌副总裁贾净东也认为：“做企业不是个人英雄主义，雁行致远是希望能够有一群人，共同为一个伟大目标去努力。”
早在1970年，科学家里萨满和斯科伦伯格就利用空气动力学理论估算出，与单个大雁相比，一个由25只大雁组成的“人”字形编队可以多飞71%的航程。
除了处理器上的伙伴联发科，还有光学方案上的伙伴蔡司，vivo已拥有近400家共创生态的合作伙伴，有多家企业在合作期间上市，还有一些伙伴营业额由十几亿做到上百亿。vivo也成为了那一只称职的头雁。
正如周掌柜的总结：vivo对于“生态共创”的合作精神确实异常看重，乐于共建、共创、共议，用团队的力量达成目标。
03发挥本分的力量
如果要把用户导向式创新、技术复利、雁行致远、追求众乐等理念，统一归纳为一种更高维度的商业哲学，那么vivo人会认为，这一切都是“本分”的力量。
古代中国的《论语》中，就有“君子务本，本立而道生”的思想，指的是一个人只有建立在牢固的基础之上才能有所成就。商业世界中的一家家独立的企业，想要跨越市场周期的波动，追求健康长久的永续经验，也需要在经营的基本功上做扎实做透彻。
vivo把“本分”上升到了企业文化的高度，就是沈炜认为“本分”涉及公司方方面面，是需要天天讲、年年讲的立业根本。而vivo的庞大团队在“本分”思想的指导下，也摸索出一整个把“本分”文化落地管理的体系。
在具体的业务场景中，胡柏山几乎事事都要拿出一套“ECR管理方法”中的三个闭环，即体验闭环、心智闭环和商业闭环，来当作衡量标尺去判断决策。
比如，在一款新型手机产品的设计上，体验闭环就是要求从用户兴趣点出发挖掘产品功能点，心智闭环就是基于产品功能点来定义产品的感知价值。通过了这两个闭环的考验，可感知的符合用户需求的新产品，进而能获取合理的价格模型，以支撑企业健康可持续的发展，这才算完成了商业闭环。
周掌柜就认为，vivo的战略管理哲学中虽然没有传说中的“永动机”，但确实是一套精密运转的“文化管理+方法论”咬合齿轮，这些齿轮指导业务“少犯错”且持续成功。
要做到“本分”，并不复杂，却很不简单。这意味着态度上的坚守与实践上的执着的长期统一。胡柏山就表示，在没有压力诱惑的情况下，做到“本分”大家都觉得OK，但“本分”的关键在于是否能够在压力和诱惑之下，坚持做正确的事情。
据Canalys的分析师预计，2025年开始手机行业的增长势头可能会有所放缓，智能手机市场的增长将步入平台期，2024年至2028年的年复合增长率也进一步下调至1%。
这对于其他手机厂商来说，或许不是一个好消息。但对于坚守“本分”擅于长期主义的vivo来说，似乎根本不值一提。因为当“本分”二字早已具象化到每一个vivo人身上时，看似与世无争的vivo已然打出底层商业信仰上的关键牌，穿越周期和霸榜第一都成了水到渠成的结果。
就像在手机之外，vivo还在MR（混合现实）和人形机器人等领域进行布局投入，但这并非盲目地冲入新兴市场，而是依然恪守“本分”的原则，从刚需场景出发、以用户体验落地。
当用一个时间维度的上帝视角来重新审视商业世界，vivo的优势才会真正浮出水面。
来源：财经新知