摘要：从底层的视角来看，“管理”可以分为AB两面。A面是关于如何点燃团队的激情，雕琢企业文化、稳固组织根基的艺术；B面则是对科学管理体系的构建，与确保其持续发力的智慧。

从底层的视角来看，“管理”可以分为AB两面。A面是关于如何点燃团队的激情，雕琢企业文化、稳固组织根基的艺术；B面则是对科学管理体系的构建，与确保其持续发力的智慧。

如今，很多企业热衷于A面的探索，却忽略了一个事实：仅凭A面的光彩，往往难以做好企业，基业长青的公司常常是B面稳固，且AB两面兼修并进的高手。然而，在追求管理制高点的途中，企业需要格外留意几个战略上的“陷阱”。

陷阱一：把战略和业务问题变成组织和文化问题。

当企业面临危机时，关键不在于组织和文化，而在于战略是否明确，业务是否给力。首要任务是确立战略：明确用户是谁，如何服务，以及核心能力所在。

怎么建立核心能力？对于To B（面向企业）的技术公司而言，核心能力在于“研发体系”。以IBM为例，其IPD（集成产品开发）体系，便是其研发实力的体现。这套体系确保了即便组织2万名工程师进行编程，也能保持高效且错误率极低。相比之下，To C（面向个人）的互联网公司往往不具备如此强大的研发体系。

还有一些公司陷入了“股权解决论”的歧途，以为只要给下属分配股权就能解决一切问题，这是很荒谬的想法。船长的职责可不是确保船上的每个人都能活下来，而是要确保整艘船能顺利到达目的地。同样，别以为股权就一定能激发员工积极性，作为管理者，应该思考企业的生死存亡和如何取胜。

陷阱二：把战略口号化、空洞化。

战略选择是个连续的过程，包括看得到、看得懂、进得去、做得赢。这不是一拍脑袋的决定，而是需要步步为营。

“看得到”是基础，像美团早年瞄准了摩拜的潜力。更难的是“看得懂”。好比当初很多人小看今日头条的市场，结果阅读市场大爆发。而且，自以为“看得懂”有时候只是错觉。很多投资人和老板爱说，只要UE（单位运营利润）转正，他们就投资，这其实不靠谱。UE转正了，谁都能看出是个好投资，关键是在此之前，你得预判哪些调整能让UE转正。

“进得去”也不容易。有些领域，你根本插不进脚。比如现在的社区团购，京东想进就很难；在物流方面，顺丰、圆通等已占据高地，新玩家很难再加入。

最后，“做得赢”才是王道。雷军早年看到米聊的机会，但解决不了大规模消息并发的问题，而腾讯凭借QQ十几年的经验积累，轻松应对。因此，战略选择是个环环相扣的过程，每一步都至关重要。

战略判断是思考的过程，要谋定而后动，才能胜算在胸。首要之务是评估所需资金投入的时机与规模。在商业竞争中，资金代表着兵力，大多数情况下，资源丰厚者更易获胜。管理者应致力于构建优势兵力，追求以强胜弱。因此，战略判断需要有前瞻性，要深思熟虑作战方式、作战理由、自身实力及制胜之道。

还有的企业将“打造中国XXX领域顶尖平台”作为战略，这是误解。战略不是目标，也不是口号，而是通往目标的路径规划。真正的战略需要将目标与实现路径紧密结合，而多数企业所宣扬的，往往仅是目标本身。

真正出色的战略，必须融入你对行业的深刻理解，单纯依赖SWOT和五力分析制定的战略，往往只能解决内部协调问题，触及不到客户的核心需求，也无力左右企业的生死。我经常遇到一些公司会说：“我们必将成为盈利千亿美元的企业。”这种口号毫无意义。但遗憾的是，很多中国公司错把这种口号当作战略，这是极其危险的。

陷阱三：将组织结构问题当成管理能力问题。

组织架构是管理的核心，过分强调协同则行不通。试图通过组织制衡来实现管理目标，违背了管理的本质，效果不佳也在情理之中。

过分追求中台管理，难度颇高，阿里也是经历十多年才逐步建立管理中台。过于强调中台，可能导致小业务资源匮乏，难以发展，中台对此难辞其咎。这本是公司组织问题，却常被归咎于领导者个人。

陷阱四：用激励替代管理的有效性。

有人认为，管理非常简单，只要盯住几个核心数据，就能把部门管好。这样的想法过于简化了管理的复杂性。为了提升页面浏览量，就把一个页面拆成多个；为了拉高总交易额，就卖茅台。管理者或许能轻易提供这些表面的数据，财务部门若不深入审查，往往难以察觉其中的问题。

真正有效的管理，需要管理者深入了解每一个细节，这不是简单地“管细节”，而是要“懂细节”。在业务快速扩张的初期，或者对于那些主要依赖体力劳动、单店管理的企业而言，或许可以依靠简单的绩效指标来驱动。但大多数以脑力为主的公司里，试图通过一两个数字来管理整个公司和业务，无疑是行不通的。

管理的四大支柱分别为经营管理、目标管理、绩效管理、人才管理。将目标管理和绩效管理混为一谈是管理上的大忌。真正高效的管理，在于细化目标，但即便如此，也往往只能实现60%至70%的目标。因此，不同的目标管理方法适用于不同的企业问题，目标管理和绩效管理必须清晰界定。

陷阱五：用分权代替管理，即用大公司的制度管理小公司。

实际上，多数公司过早设置事业部都会遇到问题。优秀的公司通常是在发展到一定规模，需要开拓全新且完全独立于现有业务的领域时，才会考虑设置事业部。然而，很多公司在事业部设置上操之过急。

事业部会筑起部门间的高墙。当公司需要统一行动时，事业部和公司之间的结算机制、人员调动都变得不切实际。事业部的高墙之所以难以逾越，是因为事业部的成立本就基于业务的独特性。一旦事业部形成，便难以再回归原状。

Apple（苹果）至今未设立事业部，尽管iPhone、iPod、iPad各有研发团队，但生产、采购等核心环节仍由统一的大部门管理。为什么Apple要这样做？因为其芯片、屏幕、压制机等硬件高度集成，部门间的壁垒自然消解。真正具有创新力的公司，往往追求纵向一体化。Apple是全球最懂供应链的公司，它能够精准核算每个元件的成本，确保每一分钱都花得恰到好处，从而将供应链成本降至最低。

有些企业因事业部运营不善，便尝试组建事业群。我目前负责美团的到店事业群。事业群实质上是多个大型事业部的集合体。事业群负责人的角色尤为棘手，未经历过事业群负责人的岗位，很难真正理解业务精髓，因此，过早设立事业群，对管理十分不利。

采取分权管理时，务必慎重考虑权力回收的可能性。以往人们总以为换人即可收回权力，但在业务陷入困境时，换人未必奏效，唯有依靠有效的管理体系才能实现。

对于大公司而言，纵向一体化可通过建立独立事业部来推动创新，华为的手机业务便是例证。当企业试图进行深度纵向一体化创新，或涉足庞大且竞争激烈的市场时，事业部制度未必是最佳选择。

来源：中国商人BAT