都是供应商的技术,如何能不当孙子?

B站影视 2024-12-31 15:30 2

摘要:供应链安全和供应链分工、协同不光在科技行业,在哪个行业都是生命线。以科技行业为例,在中国市场,过去影响最恶劣的两个都市谣言就是:第一,都是供应链技术,你装什么XX呢?第二,只有全自研才有出路。第一条,完全就是无知者无畏,连技术和产品的基本概念都没搞清楚;而第二

供应链安全和供应链分工、协同不光在科技行业,在哪个行业都是生命线。以科技行业为例,在中国市场,过去影响最恶劣的两个都市谣言就是:第一,都是供应链技术,你装什么XX呢?第二,只有全自研才有出路。第一条,完全就是无知者无畏,连技术和产品的基本概念都没搞清楚;而第二条,脱离成本控制和产能规模谈OEM全自研,等于脱离实事求是,毫无道理。而大量传播这两条谣言的,要么没上过班,要么没好好上过班。

“成也供应链,败也供应链”,这对科技行业来说是一个极其复杂的宏观问题,它既涉及到不同工业化发展阶段的全球分工问题,也涉及到复杂全球态势下的供应链利益重组。这种复杂且剧烈的变动,在最近三年,是按月来演进的,所以我们不能静态粗暴地看待自研,自主可控和全球化问题。对科技行业的OEM企业(终端厂商)来说,在目前极其复杂且动荡的国际环境里,建立一个至少中长期的供应链安全体系,建立一个动态可控的基于全球分工体系的自主可控的技术演进体系,建议一个基于数据和网络的供应链监控体系和交易体系,才能保证供应链的安全,减少败也供应链的悲剧发生。

我现在特别烦数码爱好者整天张口闭口的断供,有些厂家作为断供的主角已经被编排了快十年了。供应链的宽松和紧张程度,会随着国家间博弈和实际的市场需求动态平衡,过去发生过一些事,我们可以看到无论是高通,英伟达,还是其他一些核心上游供应商,无论在何种紧张的态势下,都选择了积极配合客户解决问题,甚至发动资源游说反对派。这些都是公开市场公司,他们没有动力主动参与到断供的行动中来,而且几乎所有的供应商主观上有动力利用自己的资源和影响力去解决贸易争端。

从另一个层面,国与国的供应链争端,知识产权争端,涉及到国家的核心科技竞争力和生产端的就业机会,任何一个大国都不可能妥协于这些事关国家基本面的宏观因素。所以,这不是一个有我没你的零和游戏,全球供应链的分工和发展,必将随着不同区域的发展潜力,动态做调整。大卫·李嘉图提出过比较优势理论,认为每个国家都可以从国际分工和自由贸易中受益,国家间的贸易行为可以实现彼此互惠。即便目前局势紧张,但这个比较优势理论依然奏效。

企业不能脱离全球宏观因素独立生存,但一个优秀的企业,一定会动态优化自己在不同宏观压力下的生存能力。供应链技术和产品企业的直接受益方是下游OEM企业,这两者无法单边生存,WTO主要大区的反垄断监管时时刻刻都会敲打那些妄图利用优势市场地位做出任何垄断性行为的公司,最近有些例子也看到了。

对于中国的科技公司,特别是OEM终端厂商们来说,现在已经进入了全新的历史阶段:和上游核心供应商共同推进技术迭代和与下游制造厂商在全球范围内转移产能,达到最优制造成本的阶段。以手机行业为例,苹果、三星、vivo、OPPO、小米等无论是供应链技术布局,还是生产端布局都是遍布全球的,这依然反映了供应链全球化布局和区域合作的有效性。

其实很多年轻的数码爱好者搞不清楚技术和产品的区别,就如有些人也不懂这两者的区别,搞出了都是供应链技术,不要装XX的历史级笑话。

举个简单例子吧,ARM Holding,这是一家技术公司,而选择ARM架构IP的高通,联发科,全志这类公司,是产品公司。从专利-技术-产品,这是一个转化的过程。在这个过程中,使用ARM专利和技术的高通、联发科,三星,以及国内这些手机厂商们也会产生新的专利和新的技术,从而形成新的知识产权竞争力,这就会产生新的专利冲突诉讼、专利交叉授权和专利购买行为;那么,在这个复杂的链条里,谁是绝对的强势方?这其实是个无法回答的问题,这正是供应链全球分工的复杂性所在。

再举一个例子,都知道乔布斯是第一个把康宁玻璃运用在手机上的产品经理,对吧?按网络上的谣言,都是供应商的技术,那苹果一定是弱势,康宁这个卖玻璃汤锅的厂家才强势,对吧?那看看《史蒂夫乔布斯传》的原文是怎么说的吧:

故事的起因只是乔布斯听说康宁公司有一种叫做“金刚玻璃“的新型玻璃,但对技术细节和产品能力一无所知;而康宁的CEO对他的产品还能用于手机也感到莫名其妙(毕竟那个时代科技以换塑料外壳为本)。于是两人的Battle从乔布斯不懂玻璃技术,和威尔斯不懂消费电子产品开始,最后大家交换了认知之后,产生了手机历史上最伟大的后盖材质:大猩猩玻璃,一直沿用至今,顺道还成就了蓝思科技这样一个玻璃盖板公司。那么,在这个过程中,到底谁是绝对主导?都不是,因为大家的认知都不完整,需要相互理解,相互认可。

这类行业故事很多,不要以为供应商什么都懂,我过去在一级市场看了上千个项目,很多先进技术供应商对产品和应用场景的认知,比一个数码爱好者好不到哪里去。很多供应商掌握先进的算法、先进的工艺、先进的架构设计能力,就是不知道这些东西到底有什么用,大家的认知,都是互相抄,互相学习,在抄袭和学习中探索落地的可能性。这么说吧,离开始终奋斗在一线场景的OEM,这些供应商连技术卖给谁都不清楚。

再说两个正反案例,一个是汇顶科技,一个是某科技公司。汇顶科技是一家上市公司,目前拥有行业全面的指纹解锁解决方案和加密芯片解决方案。但在汇顶创业的时候,新思科技(Synaptics)、高通都是光学屏下指纹领域的带头人,日本的富士通则是虹膜、静脉安全认证的带头人。在2018年前后,为了进一步提高屏占比,新思科技率先在OLED基材上实现了屏下指纹模组,并且在vivo X20 Plus UD上量产化。但就像无数历史情节一样,Synaptics遇到了成本和使用上的双重困难,于是vivo找到了同样掌握OLED屏幕指纹技术的汇顶科技,提出投资项目风险共担,保底采购的方式,支持汇顶科技完成屏幕指纹技术的产品化。后来发生的事情大家也看到了,汇顶科技依靠这一技术,从一系列同类竞争者中杀出血路,成功上市。而起了个大早的Synaptics改名新突思,专注无线技术了。

另外一个反例,是我参加尽职调查的一家公司。当时正是OLED和LCD,单点屏幕指纹和广域屏幕指纹激烈交锋的十字路口,这是一家为LCD实现屏幕指纹技术的公司,我作为投资方顾问参与到正式路演,同期参与的还有国内这几家最主要的手机厂商代表。对于供应商的技术,代表们立足自身的屏幕现状和实际场景,对LCD屏下指纹的可能性提出了尖锐的质疑,作为融资方没有很好的应对,这件事最后也就无疾而终。这件事恰恰也证明了,作为最终完成产品的OEM品牌们,在供应商技术的命运决断上,有时候掌握生杀大权。所以,并不是供应链技术能决定一切,这是个你中有我,我中有你的复杂的动态平衡。作为数码爱好者,二极管思维是万万要不得的。

其实同样的事例,在全球科技行业还能举出很多个例子,哪怕强如台积电,也得时时刻刻从英伟达、高通这类核心客户身上吸取经验,联合优化机台表现。联合研发、联合调优从过去到现在,都是一个内涵很实在的用语,但很遗憾,现在被广泛用于自媒体群体吵架,不得不说这是个悲哀。

成也供应链,败也供应链,对于OEM终端厂商来说,核心就是做到:技术体系自主可控、采购与价值自主可控、生产和制造全球分工,降低区域矛盾风险。可以确定的是,国家已经充分考虑到了区域风险和环境变化,但依然主张全球化分工和产业链优化。这说明什么都自己生产的路子行不通,别说技术上有难度,成本也控制不了的。消费电子产品和乘用车是个全球化分工的产业链,目前中国很多供应链大厂都在全球开设研发中心和制造基地,希望降低成本,规避地缘风险。

所以在这个复杂的动态逻辑里,中国有许多全球化的智能硬件科技企业,大家必须要做到立足全球分工的布局,但又要做到自主技术体系可控可发展。不提中兴通讯这类已经全球化30多年的公司,就看看消费电子全球化的第二批公司,比如vivo,是怎么用自主蓝科技体系完成自主可控和全球先进供应链技术体系融合的。

对于一家智能硬件科技公司来说,核心的技术体系无非就这么几个:硬件芯片底座、核心应用场景落地、数据与网络底座和操作系统。每一个维度,都有市值万亿级别行业巨头在引领行业方向。OEM硬件公司的挑战在于:是否要在每一个维度上去挑战这些巨头?还是立足现状,动态调整供应链策略,采用自研自产和战略投资,联合研发联合生产的方式,让这些巨头给自己赋能?在每一个维度挑战行业巨头,实现全自研自产,是一种极端的,不够实事求是的行为,不但风险巨大,而且没有成本优势。

所以vivo选择了技术体系自建,模块联合研发联合生产的方式,解决未来发展中的产品化难题和场景问题,毕竟最懂用户的还是vivo这样的终端厂商,不是联发科高通这样的芯片公司。正是在这样的自研技术体系+共研产品的模式下,vivo正在迅速缩小与国际巨头的技术差距。最近在vivo会客厅,胡柏山透露:当前vivo在影像、OS、游戏性能等这几个核心的赛道上,跟苹果差距已经很小。实际上,X100开始,大量的头部品牌标准版用户都流入了X系列用户池,这也反映了这种策略的成功。

所以在这个过程中,vivo设计出了这套完整的技术架构,基于联发科、高通、英伟达的芯片和技术,落地自己的产品和场景。在产品化和场景化的进程中,vivo选择和上游供应商一起解决面向未来的应用问题。例如联发科这次全大核架构和强劲的AI能力,就是依托vivo这类终端厂商提供的咨询能力作出的决策。此外,这代SoC固化的游戏插帧和部分先进影像算法,也得益于vivo的Q系列和V系列芯片的先导突破。最近我们有个很热门的讨论:既然天玑和骁龙的最新旗舰芯片都有插帧能力了,那还要Q系列芯片做啥?这就好比英特尔的核芯显卡支持一部分特效,还需要英伟达再开发显卡一样。Q系列和V系列芯片虽然不像SoC那么复杂,但为SoC下一步落地通用化场景奠定了方向和提供了整合的可能性。在这个过程中,vivo贡献的专利和相关技术,也反哺了联发科这样的核心上游公司。

以用户导向设计产品,这不但是vivo的家训,也应该是所有OEM设备公司的家训。那种在供应商库里做配置表文字游戏的龙套公司,目前已经倒闭的差不多了。目前做的好的企业,基本都是用户导向,从用户需求反推产品设计,从产品设计反推技术依赖和架构设计,vivo这样的科技企业,多年前已不是组装厂,她们深刻地影响到从芯片企业、操作系统社区(Linux社区、AOSP社区)、互联网公司在最初架构设计和技术开发时的决策。因为这些OEM掌握数亿的用户需求和行为,而供应商们并不掌握。

供应链生态的建设,是一个异常复杂的过程,涉及到的影响因素很多。目前看,以用户导向驱动的品牌厂商,事实上成为了供应链生态的主导,她们源源不断地为上游企业赋能,提供产品化落地的场景,并且及时将用户需求和反馈形成下一阶段的产品设计指导。在这个过程中,vivo这样的公司能实事求是意识到作为OEM,自研自主的领域和边界在哪里,形成自研技术栈的方法在哪里,这一技术体系未来发展的方向在哪里,哪些是必须自己做,哪些可以通过投资、收购和联合研发的方式获取,做到安全和成本双可控。

此外,在对供应链的付款上,vivo和各级代理恪守了四个Happy的基本原则,即用户、供应商、代理商和厂家都要Happy。最近大家都在热议付款账期的问题,而且也看到了几起悲剧。那么,vivo对供应链一般性账期是多少呢?vivo的胡总是这么说的:“我们的付款条件没有超过60天的,大部分在30到45天搞定。如果供应商资金紧张,我们可以提前付款。我们的计划不会虚高,我们计划多少会跟供应商说多少,我们不会刻意盲目扩大我们的计划,所以供应链所留下的印象踏实,就是因为我们做了这些因素占九成。跟我们做生意,我们说的就是我们做到的事情,他们不会猜想你到底有没有放大,有没有缩小,钱能不能收回,这些他根本不需要担心。”

那么胡总的话有多少水分呢?我刚好有一些vivo的供应链朋友,几乎没有45天以上的应收款,而且让人感到十分意外的是,在这个寒意嗖嗖的年关,不少供应商朋友跟我反馈:最近vivo和代理追着付款,要求年前尽可能票款两清。甚至不少12月发生的费用,也在这次年关清账流程里。而且,和vivo合作,没什么乌七八糟的事情,说到做到,也不会搞小动作轻易更换供应链伙伴,主打一个长相守。”

所以说,供应链管理和发展是一门企业运营的艺术,但底层逻辑不变:以用户导向为驱动的供应链管理,互利共赢的供应链关系,这是vivo的主要优势,也是行业的命门。

来源:楠爷

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