摘要：在消费狂热的前几年，“打造品牌”曾是创业者最热衷的口号。但现实中，品牌建设往往被异化为流量争夺与声量竞赛。把短期心智的抢占奉为圭臬的信徒们，沉迷于用营销预算堆砌品牌知名度，却忽视了产品供应链和稳健经营才是穿越周期的根基。

5月私域游学：走进9家知名品牌

在消费狂热的前几年，“打造品牌”曾是创业者最热衷的口号。但现实中，品牌建设往往被异化为流量争夺与声量竞赛。把短期心智的抢占奉为圭臬的信徒们，沉迷于用营销预算堆砌品牌知名度，却忽视了产品供应链和稳健经营才是穿越周期的根基。

当资本退潮、红利消散，曾经高举高打的品牌纷纷折戟沉沙，而成立第十年的暴肌独角兽却逆势进入大众视野。

与行业过去盛行的路径截然不同，它前期蛰伏避开营销混战，凭借黑咖啡、鸡胸肉等200余款SPU在抖音电商等平台快速精准测试，构建起适配广大年轻消费人群的爆品矩阵。

在不融资、不烧钱，且持续拥有正向利润的条件下，一个95后厦门年轻人将这个专注身材管理的轻食品牌做出了十几亿规模，与三年前我们对话时相比，业绩又实现了翻番。

走到今天，当很多消费企业谈品牌色变，觉得活着保命就好。暴肌反而加速了品牌化布局。这并非对过往策略的否定，而是产品sku和规模发展到新阶段的战略抉择——通过聚焦更核心的品类，加大产品和内容投入，进入更多人的视野和占据更深的心智。

“现在让别人记住才是最贵的，做品牌是为了降低传播成本。暴肌独角兽只是在角逐未来10年会留下来的一个席位。”

最近，浪潮新消费在与暴肌独角兽品牌创始人郑国煜的深度对话中，我们不仅聊了为何要在这个阶段强化品牌战略，也探讨了行业目前面对的供应链难题和AI浪潮冲击，以及社会热议的员工关系等企业治理问题。

虽然年纪轻轻，但在郑国煜身上其实更能感知到新生代创业者的坚持和求索，追求内心真实的声音，足够谦卑但保持快速学习，直面所处阶段和问题，和年轻人玩在一起……。创始人这些深刻的进化和反思可能才是品牌穿越寒冬更源头的力量。

就像泡泡玛特创始人王宁说的，“尊重时间，尊重经营”。暴肌独角兽的持续增长，战略升级，以及创始人诸多一线的思考，相信也会是行业脉动的重要体现，以及一个难得的品牌成长案例。

对话 | 郑国煜

编辑 | 贾梦瑜

浪潮新消费：2022年暴肌独角兽的规模是7个亿左右，2024年已经变成十几个亿。现在的行业环境下，很多品牌是停滞的。你们在消费寒冬中保持增长的密码是什么？

郑国煜：我觉得核心有两点，第一点是踩中了不错的赛道定位和趋势。

在过去，我们团队内部及外界一直有争议，暴肌做这么多款产品，到底是一个什么样的品牌？在还不是特别明确的情况下，我们会发现作为一个消费品牌，需要有更多适配市场的产品给公司带来增长点。

第二点是我们笃定在消费大存量的基础上会有一定增长，就看在这过程中变化是什么。过去的食品，健康程度可能并不一定符合当下的消费者。暴肌推出的低脂产品或黑咖啡一类的产品，能够让更多的消费者去尝试。

额外需要补充的一点是，暴肌此前整体的营销费比相对低，这意味着相比其他公司在资金上有更多的弹药。在当下我们适当地提高了一定的营销费比。回归到了一个比较正常的状态。

浪潮新消费：暴肌的产品品类比较多元，做品牌没有跟风口，过去营销费用不高，企业也累积到更多的弹药。

这些前期工作是否在为后期品牌化做准备？你认为这两年品牌营销投放的增长跟过去的积累有什么必然关系？

郑国煜：不能说是必然，我们只是在按照自己的想法做事。2023年以前，我们认为暴肌并不需要在细分领域成为行业头部品牌，所以做的会比较克制。

但在2024、2025年，我们需要在某些品类上完成更多卡位，让部分产品在市面上有更大的影响力。

所以在抖音平台，我们对一些产品适当增加了一些投放，让更多的消费者感受、尝试我们的产品，且让他们持续地复购下去。我觉得这只是品牌在不同阶段的战略。

浪潮新消费：所以你们的核心目标是什么？从过去到未来你们有一个长期清晰的方向吗？

郑国煜：围绕着暴肌独角兽的品牌定位，我们在2024年花了很多时间在内部矫正，咬文嚼字下来，我们希望暴肌独角兽成为新一代身材管理的轻食品牌。

我相信这个定位是差异的。在当下，没有任何一个食品品牌在身材管理领域有很强的用户心智。我们希望能够做到这样一件事，让消费者想到身材管理，要吃什么的时候，就能想到暴肌独角兽。

浪潮新消费：暴肌要做身材管理的轻食品牌，这里面有不少新的形容词。它跟传统的定位理论有什么不同？

郑国煜：我认为暴肌想要的和传统定位理论没有冲突，这是公司发展阶段的问题。作为一个品牌，在达到一定阶段、需要破局的时候，可能必须要掌握升级定位理论的一部分。

举个例子，传统定位理论认为，品类是消费者遇到问题时的解决方式。首先想到品类，之后继续想到品牌，这对企业来说比较常见，也是相对安全的心智占领方法。

围绕这个角度，我觉得暴肌独角兽未来也会做升级定位。当下暴肌的SKU有上百个，在2025年和2026年，我们会持续地聚焦。因为后面继续复制做更多的品类，可能并不符合品牌在未来两年的规划。

浪潮新消费：下行周期很多创始人会躺平，现在时髦的观念是少动少错。面对相对下行保守的环境，你对于企业经营的心态是什么样的？

你们在寒冬进入线下、出海以及做品牌化的举措，是一种挺冒险的行为。你怎么去面对这些风险和未知领域？

郑国煜：我在跟合伙人讨论的时候，会意识到，我们是要去赚到足够多的钱就停下，还是觉得这是一件有意思的事情。

我们最后得出了结论：创造品牌是一件有意思的事，这是我们距离成就感最近的一次，所以需要在食品这条道路持续地走下去。

我们自己的假设是未来一定会有这样的品牌出现，不管是身材管理品牌，还是食品轻食化品牌。暴肌独角兽只是在角逐未来10年会留下来的一个席位。我们会觉得很有意思，就想干下去。从做企业的角度，要收获多少钱不是我们第一顺位去思考的。

其实我们在2024年的动作不是特别冒险，在2025年和2026年会更冒险。

举个例子，做升级定位，可能要聚焦少部分的SKU。这种减法一定程度上比较冒险。暴肌独角兽过去的成功是依赖更多的产品矩阵，我们给消费者在网店提供一站式购物，所以消费者在这连带率很高。

企业能够通过这种方式获得一定增长，甚至效率比同行高。这是暴肌独角兽在过去成功的差异化原因。

但未来还能用这种模式继续下去吗？不一定。当我们聚焦品类的时候，意味着更多的弹药将集中在某些产品上，对于暴肌这个团队来说风险会更大。

所以我们创始人和合伙人在2024年底重新做了一次分工和定位，让品牌在未来的时候，把减法做得更顺利，同时让企业风险变得更小。

但是做企业，无时无刻都有风险。毕竟我们这个年代的人也经历了2003年和2020年两次很奇特的经历，所以没有什么是不会遇见的，在任何时候都做好最坏的打算。

浪潮新消费：暴肌独角兽找到了好的赛道，做到了一定规模，供应链和流量也已经打通。

到现在如此严峻的环境下说要做品牌，与一开始就要做品牌化的很多企业逻辑有点反向，你觉得暴肌的成长逻辑是更顺畅的吗？

郑国煜：我觉得这符合暴肌独角兽的企业战略。升级定位理论说，企业战略等于品牌战略的累加。我们当下做品牌，是在思考品牌能够让消费者记住什么，认真聚焦这一个点，也能给企业带来新的增长机会。

暴肌和过去五年十年很多新消费品牌不一样的地方是，我们没有更多来自投资人的压力，可能并不需要在过去的某些阶段舍命狂奔。我们就是经营好一个企业而已，这个企业它需要有抗风险能力、现金、造血能力等。

未来经营一个企业的时候，它需要更低的传播成本。所以我们做品牌，是让传播成本变得更低，因为能够让消费者记得住，但记住是很贵的。

浪潮新消费：所以咱们做品牌不是为了花钱，是为了省钱。很多企业开始所谓做品牌要花很多钱到品牌基础建设，比如定位命名、视觉系统、品牌外宣等。

你们准备怎么去投入，会跟以前的模式有什么不一样？

郑国煜：会需要花钱。其实我觉得它是一个很标准的实验逻辑。举个例子，赛马也好、二分法也好，通过这一系列的方式，能够让企业在经营过程中跑出一定的模型。所以我认为它既是实验逻辑，又是数学逻辑的一个问题。

暴肌拥有这样的经验，从产品筛选的角度上说，我们过去做了很多类似的事情，比如已经在实践的产品赛马机制。

暴肌有400多个SKU，近200个SPU。每个产品开发过程中都有第一、第二、第三阶段，能不能跑到下一阶段，取决于产品在这个阶段的投入反馈。

一定程度上来说，未来暴肌要聚焦产品、成为细分品类代表品牌时，也会用类似的方式去让钱花得更值，让效率变得更高。

浪潮新消费：别人做品牌，可能是因为擅长营销。你们会做品牌，其实是更大程度上验证了产品的市场适用性，在你的理念中品牌是怎么形成的？

郑国煜：首先，品牌要能够为消费者真正解决问题。如果品牌没有给消费者解决问题，就算投再多的钱，消费者记住你第一次不会记住第二次，这样企业就要付更高的触达成本。

其次回到定位逻辑。有哪一些品类，未来可以解决消费者在某特定场景下的痛点，从而在这个场景里成为头部，比如湿厕纸大家会想到德佑。要解决痛点问题，消费者就想到这个品牌，这拥有很大的价值，品牌就省了很多平台投放的费用。

浪潮新消费：其实这两年，企业和员工的关系已经成为一个重要社会议题。现在，大家都忙着降本增效，进行内部调整。

有的企业变得更卷，希望大家去面对和承担一切；有的企业创始人转变思路，降低预期，和员工不断和解，期待构建利益共同体。在团队管理过程中，你的进化路径是怎样的？

郑国煜：在过去几年里，降本增效是很正常的企业行为，任何组织也都需要新陈代谢。有些小伙伴在某个阶段适合公司，但后来可能不再适合，这很正常，哪怕是负责人、合伙人级别也存在这样的问题。

抛开这些不谈，我们的企业文化是“好好说再见”。很多时候，社会矛盾源于功过相抵。有人觉得，你以前成功过，但也失败过，功过抵消，你走人是理所当然。但我觉得人与人之间的相处不该如此。

我的看法是，企业首先要肯定员工过去的成功和价值，只是说现在他的能力不再适配这个岗位，经过调整也达不到预期，那只能好好说再见。

浪潮新消费：但如果某些员工给公司造成损失或效率的下降，你怎么看待这种错误？

郑国煜：权利和义务其实是对等的。企业做决策，享受最大的收益，也应该承担最大的责任。员工可以做决策，是企业的结构和机制赋予他的权限，如果出现损失，本质上是公司自身的问题。

所以，公司要思考怎么看待失败，有时失败再往前一步就是尝试和创新。

浪潮新消费：那你们有没有形成一种比较强烈向上的文化氛围，相较于内卷，是否探索出了更好的形式来凝聚战斗力？

郑国煜：员工战斗力是可以自发产生的。只要设定好目标、方向以及对应的回报，每个人都能展现出强大的战斗力。

但如果一个小伙伴在入职时有很强的战斗力，在企业呆了两三年之后反而没有了，那就是底层逻辑出了问题。

可能是他不清楚自己为什么而努力奋斗，也可能是成长速度跟不上岗位的要求，导致工作受挫。这时企业的负责人需要出面，通过辅导、调岗，甚至劝退等方式来解决问题。

浪潮新消费：人性非常复杂，但你似乎已经站在更前沿的维度去理解它，这是怎么做到的？

郑国煜：过去我跟团队的小伙伴难免有些矛盾，内心也曾挣扎过。但好的团队，能在矛盾中互相启发。

你有疑惑，我也有，我们就会一起思考问题到底出在哪里。答案其实无处不在，可能在朋友的脑袋里，也可能在书本、抖音或视频网站里，关键在于你想不想找到答案。

没有经历过痛苦，就很难意识到这个问题的存在。

在创业之初，我招了不少人，但不是所有人都能留下。那时我也会感到诧异甚至自我怀疑，为什么没法和他们一起共事下去。但有了困扰后，我就去寻找答案，这其实就是一个探索的过程。

浪潮新消费：当我们去寻找答案，世界上的声音会特别多，你是如何找到适合自己的最优解？

郑国煜：从不同的视角出发，解法确实有无数种。但就底层性格或文化而言，我们的理解往往倾向于某一种人格，可能是内敛型，也可能是外放型。

一旦找到解法，它一定就是最适合你的，不需要勉强。

浪潮新消费：新一代年轻人跟传统管理模式之间存在巨大的冲突，你如何思考跟新一代，尤其是00后的相处模式？

郑国煜：我认为这是个互相选择的过程。

在过去，很多员工可能因为生活压力而工作，但随着生活水平的普遍提高，大家慢慢开始思考工作的真正目的：是为了赚钱、消磨时间，还是跟一群有意思的人做一些有意思的事。

在面试中，我经常问候选人这样的问题。我们现在留下的很多小伙伴，对于做有意思的事情同时还能得到一定的报酬，他们是自洽的。

所以，核心在于员工要什么，现在不再是用收入绑住别人的时代了。

浪潮新消费：食品行业可能会比较枯燥和琐碎，怎么让大家在工作中感到有趣，需要自己先变得快乐吗？

郑国煜：首先，暴肌独角兽做为身材管理的轻食品牌，本身会吸引很多人，因为它会给人一种年轻、与众不同的感觉。

其次，作为合伙人，我们也能找到工作中的乐趣。它可能不在于赚钱，是而在于做出一些成果，让更多人认识了解到我们这个品牌。00后和10后也一样，他们在工作中也需要及时有反馈和有意思的事。

有些00后曾经沉迷游戏，后来觉得没什么意思就不玩了。相反，他在工作上很努力，也愿意投入时间，就是因为在这个过程中找到了乐趣。

所以，我们要成为有趣的氛围中的一部分，不一定要是最活跃的人，但一定得是氛围的助燃剂。我比较内敛，但团队有一些外向的伙伴，我们扮演着不同的角色。我会跟他们一起热闹，但更多时候我是冷静的。

浪潮新消费：那你是被迫改变的吗？

郑国煜：自愿改变的。我也是个典型的"Z世代"，生计上没多大压力，外界也很难逼我做什么事情，所以生活不是我工作的第一动力。

但让我挣扎的在于我是一个很内敛的人，没事就喜欢自己待着。但如果让团队跟我一样安静，那办公室岂不是死气沉沉？这肯定过度压抑了。

后来，我跟合伙人交流才发现，其实有别的方法。完全可以找合适的人来当氛围的营造者，我需要做的就是不断地鼓励他，让大家看到我也在融入，而不是做一个扫兴的人。

浪潮新消费：最近我们有个特别火的视频，是一位品牌老板分享“要跟员工分利润，才能让员工把公司当成自己的”，引发了很多共鸣。

但也有创始人针锋相对的认为，这种做法只在短期内有效，经不起人性考验。在公司组织激励设计上，你们是如何权衡利弊的，最终形成内部的良性循环？

郑国煜：不管是分利润还是不分，或者分几个月，都有对应的道理。重要的是企业管理者对于商业模式的设定，也就是企业能否持续发钱，在花钱的基础上还能保持增长。

如果管理者给员工开出超出他自身价值的薪酬，员工一定会很开心，工作也会更有激情。大厂以及国外一些成熟的商业体，员工薪酬普遍高于市面平均水平。

对于中小型企业来说，刺激员工成长、积极投入工作，靠的是员工对未来的向往，以及企业更符合商业逻辑的报酬机制。但如果违背商业逻辑，比如没有因为给员工发更多薪酬而获得更高的收益，就可能导致后期的崩盘。

敢于分钱一定能筛选出更多有潜力的人，但我们也要接受一个事实，不是所有员工都特别优秀，包括我们自己。

浪潮新消费：那当面对下行环境，企业需要进行结构性调整的时候，压力该如何传导，是卷自己还是卷全员？

郑国煜：首先，肯定是卷自己。老板既然享受最大的收益，自然也该付出最大的努力。企业亏损，不一定是因为员工不够努力，更有可能是商业模式出了问题。这时候，老板得先自我怀疑，企业到底有没有存在的意义。

其次，员工的报酬和价值是成正比的，一个拿8000元工资的员工，他理论上做的就是8000元的工作。

当然，我们遇到一些特别优秀、有成长型心态的小伙伴，会尽可能给予肯定和相应的报酬增长。企业这样通过赛马机制，不断大浪淘沙，筛选出味道最接近的、对增长帮助最大的一批人。

浪潮新消费：在资本和流量红利时代，品牌很多组织和文化问题容易被增长掩盖。但现在，这些问题正在一一浮现。你是如何面对环境变化和组织不断出现的矛盾？

郑国煜：暴肌独角兽既踩过红利，也踏空过。

红利本质上就是变化，比如看新媒体的多了，看旧媒体的就少了，于是在新媒体领域出现了供需不平衡。

其实，变化是永恒的，任何时候都会存在。

我们很幸运，生活在一个飞速变化的时代。三五年前的市场环境和局现在已经大不相同，但有变化就有机会。过去在抖音上有机会，未来微信视频号上可能有。只要做好心理预期的建设，就能坦然接受变化。

浪潮新消费：暴肌独角兽的产品覆盖六大品类、数百个SKU，这跟当下流行的极致聚焦似乎存在一些差异。

你究竟是如何思考品牌定位的，暴肌独角兽属于品类品牌还是人群品牌？

郑国煜：这是企业发展过程中的几种选择。品类品牌有成熟的逻辑，在过去给很多品牌带来了极强的安全感。

但暴肌独角兽在当下更适合做特性品牌，或者说人群品牌。要完成这个大目标，一定要有能让品牌传播成本极致低的产品。这类产品通常有鲜明的特点和标签，很容易让人记住。

过去在品牌理论和商业逻辑方面，外国领先我们很多年，但中国真正的商业化发展其实也就这几十年的事。

所以围绕中国市场，品牌会有很多种形态。企业内部不用太焦虑，也不是非得做成品类品牌，因为做品类品牌失败的也很多。

浪潮新消费：暴肌独角兽这么多SKU，不可能每个都做到100分。你也说要接受不完美，有些新品六七十分就得上战场测试，你们为什么愿意这样去测试可行性，怎么面对其中的挫败？

郑国煜：每个人对产品的标准和判断都不一样。我不是首席品牌官，60-70分是基于我的预期和思考。

我们所认为的完美也只是代表一群类似身份标签的人的观点，可能并不是暴肌独角兽广大消费者所认为的。如果目标人群和需求对不上，就别提100分了。

所以我们过去一直在做验证，为消费者提供身材管理周期的食品解决方案。减肥时肚子饿，不用太辛苦自己，我们负责提供放心吃的零食，不会给身体造成负担。

浪潮新消费：黑咖啡是你们的一个明星品类，目前一些其他领域的品牌创始人，也进入黑咖啡赛道并获得了不错成绩。你们如何应对单一品类市场的竞争和冲击？

郑国煜：从企业策略的角度来说，暴肌独角兽的井喷式增长不会在最近一两年。

过去我们的产品多元化，是为了实现增长、不下牌桌。但我们还很年轻，只有踩过一些坑，才能真正记住底层逻辑，进而学习和成长。

当多元化不一定能给企业带来正向帮助时，就需要新陈代谢，做减法。

暴肌接下来的核心目标，是在健康的大背景下，找出哪些品类有机会成为头部细分品牌。黑咖啡不是暴肌的终点，我们也不排斥同行进入这个领域。

毕竟，市场是所有企业共同构建的，让产品更贴合主流消费群体的需求，就是企业在发展过程中的使命。

浪潮新消费：除了产品定位和取舍，这两年供应链的竞争在加剧，很多品牌选择自建工厂或与代工厂共创，但成功的并不多。

你们从一开始就比较重视跟供应链的关系，也形成了一套高效的系统。能否分享一下你们在供应链方面的经验教训？

郑国煜：我们没有走得特别顺，甚至关掉了一家工厂。

最开始，我们没有意识到办厂的艰难，直到自己尝试后才明白。现在产能过剩是普遍现象，而且很多工厂的技术门槛较低，导致产品附加值有限，但市场并不需要如此过量且低附加值的产能。

如果工厂的经营不能给企业带来正向帮助，那只能选择关闭。这种做法本质上是企业的新陈代谢和优胜劣汰。

重新审视企业和供应商关系的时候，我意识到过去可能低估了一些行业的卓越之处，以及它真正的壁垒和优势。有些供应商非常优秀，我们必须肯定他们的价值。

企业不可能包揽一切，得承认自己有擅长的领域，但也不是无所不能，这样才能更好地看待供应商跟企业的关系。

在这之后，我们会更多地去拥抱供应商，与他们建立良好的合作关系。在合作中，利益共享是一种很好的机制。

浪潮新消费：你们如何与供应商建立更深层次的信任，保持双方的弹性和活力？

郑国煜：首先是经营理念，它决定了能否给供应商带来安全感。

这其实和待人处事是一个道理，如果企业只考虑自身利益，那别人和你合作很难有安全感。但如果企业会思考能给供应商提供什么价值，就会有人愿意优先调配资源和产能给你。

就拿暴肌来说，我们建工厂时确实低估了其中的壁垒，但当我们重新拥抱以前的供应商时，发现他们也很坦诚地重新接纳了我们。

浪潮新消费：创业第十年，从初出茅庐到找到根据地，从面对行业潮起潮落到品类和渠道深耕。

你怎么看自己过去这十年，是大部分都超出预期，还是跟想象的有点距离？

郑国煜：说实话是超出预期的。十年前我压根没想过创业要做这件事，只是在做的过程中不断想，想的过程中又不断做，慢慢走到了今天的位置。

我只是在努力而已，而且努力的程度也没有超出常人多少倍。能有现在的结果，我觉得蛮幸运的。这种幸运，很大程度上得益于时代、市场环境、营商环境，还有很多的外界因素。

浪潮新消费：在这些成果中，你最看重什么？

郑国煜：我最看重三个东西。

一是用户关系。现在小红书上，持续不断地有人问，暴肌独角兽这个品牌怎么样，产品到底好不好。这说明用户对品牌有认知，这是一件让我很有成就感的事。

二是供应商关系。很多供应商在发暴肌独角兽的货，也给他们带来了好的增长，这是我们和供应商密切合作的成果。

三是团队关系。企业运行到现在，积累下来的团队是核心资产。因为在遇到困难或危机的时候，往往只有你的核心团队会站出来。

总的来说，在这些关系中，我做的事对他们来说是有价值的。

浪潮新消费：从一个刚毕业的小白，到实现规模化的品牌创业者，你最核心的变化是什么？

郑国煜：我越来越懂得怎么改变了。

我之前听播客，里面提到一段好的关系，第一个关键词就是改变。我创业这几年，在变得越来越好，也愿意变得越来越好。

在企业内部，当事情结果不太好的时候，我愿意去承认是企业负责人的误判或决策失误。

其实很多00后内心有明确的对错判断和价值观。

这能给团队传递一种感受：企业是坦诚的，老板是愿意改变和进化的。

浪潮新消费：有些创业者想成为有大结果的人，比如拥有亿万身家；有的追求自我实现；还有的希望利他。所以你有某种终极或长期的追求吗？

郑国煜：其实，我的目标可能只是一个方向，而不是一个具体的位置或空间。我思考过我60岁的生活，可能跟普通的小老头一样，也没太大的差异。

至于那个方向，就是让企业越来越好，让越来越多的人因为我们而变得更好。

浪潮新消费：现在很多年轻人渴望自我实现或创业，但受环境因素、社会情绪等影响，找不到合适的机会。

要想在职场中做出意义非凡的事情，你对他们最重要的建议是什么？年轻人如何在竞争激烈的“丛林社会”中闯出一条自己的道路？

郑国煜：想清楚为什么创业很重要。要是特别想干，那就去做，只要能承担后果就行，当然别加太高的杠杆。

我们身处创业门槛相对较低的好时代，这是很幸运的事。比如做自媒体，不需要太大的投入，关键就是尽快动手，先做再说。在做的过程中学，获得即时反馈。

我爸那个时代，不能轻易下海，因为一旦创业失败，家里可能就没饭吃。但现在就算创业失败了又怎样？结果都是能承受的，最多回家添双筷子。

有两种人，第一种是做重大决策的时候很犹豫，但征求完所有人的意见之后，会果断选择一个方向去做。另一种是问了无数人意见后，还是没有做决定，停在原地。

我偏向于前者，放心大胆地干，不断探索，只要后果是能承担，就不用担心会有更坏的结果。

浪潮新消费：未来可能是AI的时代，很多变化会颠覆我们的想象，也会继续重构行业，这一代的创业者也可能被下一代快速超越。

面对新时代的冲击，你是怎么思考的，目前的解法是什么？

郑国煜：首先，得承认自己没法在任何时候都成为学习能力最强的一批人，毕竟身体机能、知识积累和过往经历都会对学习能力产生影响。白纸是非常幸运的状态，因为一片空白，什么知识都能容纳。

过去渠道要精耕细作、慢慢积累的，但进入电商时代后，效率大幅提升，过去企业十年才能完成的事，现在可能两年就能搞定。我们也要接受一个现实：会有更多年轻人在某些领域比我们效率高很多，这是历史发展的必然趋势。

所以，要在某些维度上接受自己的平庸，我们都是普通人，面对新时代，要保持谦卑，尽可能跟上时代步伐。

其次，也要鼓励更多的团队成员去学习。春江水暖鸭先知，得有一只脚踏进去，才能知道现在的水温到底怎样。

过去暴肌能够快速增长，一定程度上是因为我们2019年就开始布局新渠道，比很多大品牌都快。底层逻辑是，有触手去感知新事物。

对于AI，企业可以做很多事，比如鼓励小伙伴学习、应用，甚至投资这个领域。

浪潮新消费：如果有下一代的革命性技术和商业模式，你有没有一个更高的维度去超越它？你会焦虑吗？

郑国煜：超越可能是个振奋人心的方向和目标，但我目前还不知道具体要超越谁。可能在三五年或者十年后，我会慢慢想明白这个问题。

做企业应该都会焦虑，但只要把问题想清楚，总能找到解决的办法，因为办法总比问题多。

注：文章来源于浪潮新消费，作者贾梦瑜。

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来源：见实科技一点号