摘要：但这个剧本不再可靠。事实上，它正在迅速消亡。各大洲民族主义和保护主义的兴起正在改变游戏规则。而且它发生得非常快。今天，我们正在应对一个不同的现实 — 风险、韧性和区域相关性已成为中心议题。这不仅仅是供应链变长或成本攀升的问题。我们正在经历一场根本性的业务转变。
多年来，制造商一直与全球化共存。无论是追求成本优势、进入新兴市场还是简化各大洲的生产，剧本都很熟悉：集中、外包、扩展。他们很擅长。
但这个剧本不再可靠。事实上，它正在迅速消亡。各大洲民族主义和保护主义的兴起正在改变游戏规则。而且它发生得非常快。今天，我们正在应对一个不同的现实 — 风险、韧性和区域相关性已成为中心议题。这不仅仅是供应链变长或成本攀升的问题。我们正在经历一场根本性的业务转变。称之为区域化的兴起，或者只是回归基础。无论哪种方式，它都在推动制造商重新调整他们对运营、定价、投资和人才的看法。编译 陈讲运
这不是一个小插曲。这是一种结构性变化，正在重塑未来十年的规则。
让我们从供应链开始。旧模式——崇拜即时物流和来自地球另一端的低成本采购的模式——已经显示出它的裂缝。一次又一次的颠覆提醒我们，长途、单一来源的模式实际上是多么脆弱。关税的突然出现使中国、越南甚至墨西哥的工厂变得无关紧要。需求在一夜之间消失了。成本使国外生产在经济上不可行。
制造商正在做出回应。不是通过调整，而是通过大胆的举动。坦率地说，他们别无选择。您不必走远寻找示例。苹果（Apple）、默克（Merck）等公司正在投资美国的设施，使其部分业务更接近客户，更接近控制。这种回流和近岸外包趋势并不是一个政治话题。这是一种战略需要。
全球化鼓励制造商根据行业、使用模式或规模对市场进行细分，而这种方式往往掩盖了地域的细微差别。但随着供应链变得更加区域化，上市模式也必须如此。
对美国中西部客户来说重要的事情并不总是与东南亚或东欧客户关心的事情相同。监管环境、服务期望、交付窗口甚至产品规格都比以往任何时候都大。这意味着必须更深入地细分。区域市场动态需要处于销售、营销、产品和定价团队如何设计产品/服务的最前沿。我们不能将全球战略“复制粘贴”到当地市场。制造商需要赋予区域团队更多的自主权。让他们来决定优惠的定位方式。让他们根据现场实际发生的情况调整定价和交付模式。Headquarters 可以提供框架和护栏，但必须在本地执行。
让我们谈谈定价。从历史上看，制造商严重依赖标准价目表、成本加成模式和全球折扣计划。当市场稳定且采购集中时，这很有效。今天？没有那么多。
由于投入成本因地区而异，关税意外出现，竞争对手调整得更动态，定价需要更快、更精确。这始于更好的数据和更强大的区域定价团队。制造商需要将定价嵌入到更靠近区域商业团队的位置，有时甚至是在国家/地区层面。他们需要为这些团队提供正确的工具，以根据当地成本结构、当地支付意愿和竞争条件进行分析、建模和调整价格。
资本配置是另一个需要重新思考的领域。首席财务官们正在重新审视他们未来十年的资产规划路线图。多年来，将投资投入到大型、集中式低成本、大批量生产设施或全球物流中心是有意义的。这些设施实现了规模经济和运营效率。
但在区域化的世界中，敏捷性和个性化往往胜过规模。制造商开始将资金分散到更小、更灵活的生产单元中，这些单元可以适应区域需求并快速调整以响应需求或中断。我喜欢称这些为模块化或微型植物。他们还投资于可以支持区域运营的数字基础设施，从实时库存可见性到本地化电子商务平台，无所不包。
说“我们正在变得更加区域化”是一回事。在公司内部让它发挥作用是另一回事。旧的命令和控制结构（大多数决策都来自总部）在现实世界的破坏下开始崩溃。公司正在朝着全功能去中心化的方向迅速行动。他们中的许多人已经宣布裁员公司职能部门和总部，或者像霍尼韦尔和 PPG 一样，将公司拆分为多个部分，以变得更加自主和盈利。集中式模式已迅速变得不受欢迎。
因此，为了在这种后全球化环境中取得成功，制造商必须去中心化，不是放弃战略，而是让地区更好地控制执行。这意味着赋予区域领导者真正的损益责任。它还需要在区域层面的生产、销售、定价、供应链和营销之间进行强大的跨职能合作。
我经常说，定价和商业领导层不能一直局限于公司层面。价值是在边缘而不是中心创造和捕获的。这种心态适用于整个制造企业。
让我们明确一点：这并不是暂时偏离全球化的弯路。这是向更平衡的模式的永久转变。全球影响力仍然很重要，但本地韧性、响应能力和相关性更重要。
区域化并不意味着孤立。这意味着根据我们现在生活的世界的现实来设计您的业务。关键是要知道何时进行标准化，何时进行本地化。何时集中化，何时授权。也许最重要的是，它与你的市场保持足够近的距离，这样你就可以在它来袭之前看到会发生什么。
现在就此采取行动的制造商——重新连接他们的系统，转变他们的思维方式并认真对待区域情报——不仅会适应。他们会领导。
来源：陈讲运清洁能源
